Escola das Relações Humanas: ampliando os horizontes da Administração

Kleber Ximenes Melo [1] 
Ficha técnica:
Objetivos:
- Conhecer o ambiente de mudanças que proporcionou o surgimento das abordagens humanísticas na Administração.
- Apresentar as teorias humanísticas da Administração.
- Avaliar os objetivos e as principais proposições da Escola das Relações Humanas.
- Apresentar as principais críticas à Escola das Relações Humanas.
Carga horária total: 2 h/a *

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O que é a Escola das Relações Humanas da Administração
A Escola das Relações Humanas é um movimento surgido na Administração a partir dos inesperados resultados da experiência de Hawthorne, que demonstrou que a motivação e a produtividade dos empregados não estava ligada aos pressupostos da concepção taylorista do trabalhador, o homo economicus, mas sim a outros fatores de ordem social e afetiva.

A Escola das Relações Humanas inicia a Administração a uma nova concepção do homem, antes visto como motivado apenas por interesses de ordem econômica, para um conceito mais amplo, de um ser social e motivado pelas necessidades de aceitação e afetividade que relaciona-se com outras pessoas dentro do ambiente de trabalho em uma dinâmica que foge do controle da estrutura burocrática empresarial.

Pode-se dizer que a Escola das Relações Humanas é o princípio da superação da “teoria da máquina”, de uma gestão voltada unicamente a processos produtivos, para uma nova teoria centrada no ser humano como ator dos processos produtivos, esses últimos desenvolvidos não apenas dentro de uma organização burocrática, normativa e hierarquizada, mas também em um ambiente de relações sociais que desconsideram as barreiras burocráticas.

A Abordagem Humanística da Administração como consequência da Psicologia
A Psicologia Experimental surgiu quase ao mesmo tempo que a Administração, no ano que Wilhem Wundt, fundou o seu laboratório de Psicologia Experimental, em 1879 [2] [3], Frederick Taylor tinha acabado de iniciar o seu trabalho na Midvale Steel Works, onde começará seus primeiros estudos sobre tempos e movimentos [4].

Wilhem Wundt estuda a psicologia conforme os dois principais métodos científicos aplicados às ciências naturais, a experimentação e a observação, e cria os conceitos de psicologia individual e de psicologia dos povos [5] (psicologia social).

Motta e Vasconcelos [6] comentam que Freud considerava que toda a atividade mental e comportamental humana no futuro seria explicável em termos biológicos e que, portanto, o comportamento humano “poderia ser considerado universal em suas condicionantes” [7], isto é, toda a relação entre causa e efeito dos aspectos comportamentais humanos poderia ser decodificada e conhecida.

Freud, assim como Wundt, reconhecia a dimensão individual e social da psicologia, considerando que o indivíduo é a unidade fundamental da sociedade, para Freud o homem é um ser antissocial e dominado pelos instintos, mas que inclina-se à vida social como ferramenta “para o atingimento de determinados fins” [8], sendo, ao mesmo tempo, reprimido e limitado pela sociedade na prática livre dos seus instintos.

Não há, portanto, como não identificar na abordagem psicológica da época uma tendência a interpretar o ser humano de uma forma mecanicista, de “homem-máquina”, condicionado por recompensas individuais por um lado, mas sujeito e limitado pelas pressões sociais do outro, de modo que, descoberta a forma de funcionamento das engrenagens psicológicas, bastaria dar ao indivíduo o estímulo correto para receber dele uma resposta esperada.

Quanto ao fenômeno da psicologia americana, Brüning, fazendo referência a Wexler, diz:

se trata de um modelo de conformidade natural e voluntária, que se daria por meio de processos de influência social e que desenvolve um método social para a produção de ajustamento individual cooperativo à necessidade coletiva. Para o autor, tal modelo corresponde a uma expressão teorética de uma cultura elitista [9].

Vê-se que o enfoque americano está voltado ao ajustamento social e cooperativo do indivíduo, a serviço da classe industrial dominante, uma marca claramente notada nas interpretações dadas pelos autores da Escola das Relações Humanas, como veremos, aos resultados de suas observações, especialmente considerando os deslindes da experiência de Hawthorne.

A partir dos resultados da experiência de Hawthorne o grupo informal passa a ser “tratado pela administração como uma entidade psicossociológica necessária para satisfazer necessidades sociais dos indivíduos e como meio para se atingir objetivos de forma mais eficaz (com sinergia)” [10], e inaugura-se um novo campo de estudos tanto para a Administração como para a Psicologia.

A crise de 1929 e a Abordagem Humanística
Como visto na aula sobre a abordagem científica da Administração [11], na qual abordaram-se as críticas à Administração Científica, a aplicação prática da teoria de Taylor, seja por motivo do empobrecimento do cargo, seja por motivo dos desvios da governança administrativa quanto à aplicação das prescrições taylorianas, gerou grande insatisfação dos empregados, repercutindo em greves e até nas discussões do Congresso americano.

Apesar disso, durante toda a década de 1920 a economia americana cresceu de forma pujante, foi um período ao qual poderíamos chamar de ‘de pleno emprego’, impulsionado pela aplicação do taylorismo às indústrias, nesse período os salários não subiam muito, porém os preços permaneciam também estáveis [12].

Imagina-se que a economia dinâmica e o bem-estar social geral advindo desse ambiente tornaram o trabalhador americano propício a submeter-se às rígidas e desumanas condições de trabalho nas fábricas.

Toda essa cena econômica, porém, desabou na terça-feira de 29 de outubro de 1929, dia da quebra da Bolsa de Nova York. Piperopoulos [13] informa que a "Grande Depressão" que se seguiu à bancarrota dos mercados provocou a falência de inúmeras empresas (ao final de 1932 a produção industrial caíra à metade [14]), perda de 25 % dos postos de trabalho americanos e os salários da força de trabalho que conseguiu manter-se empregada caíram a um fragmento do que eram antes de 1929, tal cenário motivou milhares de suicídios e colocou outros tantos milhares de famílias em situação de miserabilidade e fome.

A experiência de Hawthorne ocorreu justamente neste período negro da história americana, iniciando-se em 1927 e estendendo-se até 1932, e o desenvolvimento de suas descobertas dar-se-á durante os anos do New Deal [15].

Percebe-se, portanto, um ambiente propício à mudança, no qual o empresariado estaria propenso a adotar novas fórmulas de gestão, com o intuito de aumentar a produtividade do empregado, motivando-o por outros meios que não correspondessem a aumentos salariais ou a investimentos de higiene e bem-estar no ambiente de trabalho.

Do mesmo modo, para os empregados, em um ambiente de escassez de trabalho, servem-lhes de bom consolo manter os empregos e baixos salários, desde que percebam uma maior humanização da gestão, com a redução da atitude policialesca da supervisão e um maior estímulo às interações sociais no ambiente de trabalho, antes reprimidas.

A experiência de Hawthorne
A experiência de Hawthorne começou como um estudo tipicamente taylorista, destituída de maiores pretensões que não pesquisar a relação entre os níveis de iluminação e a eficiência operacional dos empregados.

A chamada experiência de Hawthorne ocorreu em 1927, na fábrica da Western Electric Company, uma linha de produção de equipamentos telefônicos, em Hawthorne, um subúrbio de Chicago, estado de Illinois, na região dos Grande Lagos americanos.

Apesar de a literatura concentrar-se intensivamente nesta fase da experiência, os estudos que levaram a ela são anteriores, remontando a 1923, quando Charles Snow e sua equipe identificaram que as experiências de iluminação que conduziam na fábrica não apresentavam resultados condizentes com os pressupostos da Administração Científica. A equipe de Snow, separou a fábrica em dois grupos, um no qual a iluminação era sempre constante e um outro no qual a intensidade da iluminação sempre aumentava, mas perceberam que a produtividade dos trabalhadores dos dois grupos aumentou, independentemente da iluminação, o mesmo aconteceu quando reduziram a iluminação do grupo de controle de teste. As variações de iluminação que produziam no ambiente estavam influenciando a produção sempre para cima, não importava se a iluminação era reduzida ou se era aumentada [16].

A equipe de cientistas concluiu que existiam, portanto, outras variáveis não identificadas que estavam influenciando os resultados, e, por fim, indicaram que a mera observação dos trabalhadores pela equipe estaria alterando o comportamento dos operários, situação que ganhou o nome de “efeito Hawthorne” [17], existia, portanto, um fator psicológico influenciando nos resultados.

Os resultados intrigantes levaram a uma segunda pesquisa realizada em 1927, coordenada por Elton Mayo, esta sim passou à literatura como a “experiência de Hawthorne”.

Esta fase da pesquisa deu-se na seção de montagem de relés da fábrica, uma sala com uma equipe de seis operárias, que contava com uma iluminação mais intensa, e condições diferenciadas de pagamento e rotina de trabalho, e onde o pesquisador fazia também o papel de supervisor das tarefas. As operárias foram esclarecidas sobre os objetivos da pesquisa, os quais seriam observar as alterações das condições de trabalho na produtividade, elas poderiam acompanhar os resultados e opinar sobre as mudanças propostas [18], e também tinham autorização para conversar e interagir entre si [19], obtendo-se daí, como resultados, novos aumentos de produtividade não ligados às mudanças do ambiente físico, mas aos fatores psicológicos, pois o grupo de mulheres sentia-se valorizado.

A partir de 1928 realizou-se um programa de entrevistas envolvendo todos os mais de 40 mil empregados da fábrica de Hawthorne. As entrevistas demonstraram a existência de uma “organização” informal, cuja finalidade era a autodefesa dos empregados em relação às “ameaças da Administração contra o seu bem-estar” [20].

O funcionamento da organizacional informal dos empregados de Hawthorne, conforme levantado na consolidação dos resultados das entrevistas, consistia em:
• Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal que deveriam dar e que não eram ultrapassados por nenhum deles.
• Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões e que eram considerados sabotadores.
• Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção.
• Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam o respeito pelas regras de conduta.
• Sinais de contentamento e descontentamento com as atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários. [21] 

A última fase da experiência foi feita com um grupo de quatorze homens encarregados de montar componentes elétricos em uma sala controlada, com pouca interação entre os trabalhadores e os pesquisadores, situação na qual pode-se observar que não ocorreu aumento de produtividade e que a produção estava sendo limitada pelo grupo [22].

A partir desses resultados, conclui-se que:
1. Existe um elemento informal funcionando dentro da estrutura formal da organização, este elemento é dado pelas relações entre os empregados inseridos dentro de grupos informais que ramificam-se a partir das equipes de trabalho, mas que não respeitam níveis hierárquicos e seções da fábrica, e estendem-se além das fronteiras organizacionais, às relações sociais dos empregados em casa, na vizinhança, igreja, time etc;
2. O nível de produção é limitado pelo grupo social;
3. A integração social do empregado ao grupo influencia o seu nível de produção, de modo que o trabalhador pouco ajustado ao grupo social pode apresentar resultados inferiores (ou superiores) de produção;
4. Os desajustes sociais, verificados pelos desvios de produção, submetem o empregado a sanções morais pelo grupo – piadas, apelidos, isolamento etc – de modo a trazê-lo ao padrão desejado;
5. As motivações de ordem moral e psicológica se sobrepõem às motivações de ordem econômica.

Estes resultados incentivaram vários estudiosos a desafiarem o modelo taylorista de produção com proposições de ordens sociais e psicológicas, considerando a importância das relações humanas como fator importante na produtividade.

Os autores e influenciadores da Escola de Relações Humanas

Kurt Lewin
Kurt Lewin não é um autor da Escola das Relações Humanas, mas seu trabalho é tido como influenciador dessa Escola, foi o proponente da “Teoria de Campo” a qual baseia-se nas premissas de que “o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes” [23] e de que os fatos coexistentes funcionam como um campo dinâmico no qual todas as partes dependem da inter-relação entre si.

Para Lewin, portanto, o comportamento humano é a resultante da interação entre a pessoa e o seu ambiente. Para Lewin, o sujeito permanece estático até que surja uma necessidade, esta necessidade cria um estado de tensão que o direciona em direção de um objeto que satisfaça sua necessidade, a satisfação da necessidade alivia a tensão, porém obstáculos intransponíveis ou a inexequibilidade do objeto podem elevar muito a tensão, levando o indivíduo a um estado de desorientação. A pessoa é influenciada pelos elementos do seu ambiente psicológico, como ambiente psicológico entenda-se o ambiente como é percebido pelo indivíduo, que ganham valência positiva ou negativa conforme o potencial interpretado pelo indivíduo de causarem-lhe satisfação ou prejuízo. Desse modo, os elementos do ambiente – pessoas, objetos, situações – atraem ou repelem o indivíduo conforme a valência que ele atribuiu a cada elemento, os elementos de valência positiva o atraem, enquanto os de valência negativa o repelem. Essas forças de atração e de repulsão que atuam sobre o indivíduo geram vetores que o impulsionam em uma direção ou outra, quando dois ou mais vetores, atuam ao mesmo tempo sobre o indivíduo a locomoção da pessoa pode dar-se em uma direção resultante dos vetores que agem sobre ela, podendo também acontecer que a locomoção seja impedida por obstáculos, de modo que estes podem adquirir valência negativa se forem insuperáveis [24].

George Elton Mayo
Gorge Elton Mayo nasceu em Adelaide, Austrália, a 26 de dezembro de 1880, era filho de um engenheiro civil [25].

Ingressou em diversas faculdades de medicina, em Adelaide e na Inglaterra, mas abandonou os cursos por falta de interesse, indo para a África Ocidental e voltando posteriormente para a Inglaterra, onde escrevia artigos para revistas e atuava como professor de inglês na Working Men's College, a primeira faculdade da Europa criada para educação de homens adultos, baseada no cooperativismo e no socialismo cristão [26] [27]. Em 1905, Mayo retorna para sua cidade natal para trabalhar em uma gráfica, mas em 1907 ele voltou para a universidade para estudar filosofia e psicologia. Em 1911, Mayo torna-se professor de Filosofia mental e moral na Universidade de Queensland, em Brisbane, Austrália, onde também atua no comitê de guerra da universidade e como professor na Associação Educacional dos Trabalhadores. Influenciado por Freud, Jung e Pierre Janet, ele estudou a natureza do colapso nervoso, tornando-se pioneiro no tratamento psicanalítico do choque de guerra [28].

Mayo mudou-se para os Estados Unidos em 1922, ingressando como pesquisador associado na Wharton School da Universidade da Pensilvânia, período no qual pode investigar o fenômeno da alta rotatividade de mão de obra em uma fábrica têxtil. Este trabalho atraiu a atenção da Harvard School of Business Administration, onde foi nomeado professor-associado em 1926 e professor de pesquisa industrial em 1929 [29].

A partir de sua participação na experiência de Hawthorne Mayo iniciou o seu trabalho de crítica à Escola Clássica da Administração, ordenando-as no livro “The social problems of an industrial civilization”, nele Mayo contrapõe a “hipótese do populacho”, a qual pressupõe a sociedade como mera “horda de indivíduos”, ou seja, uma sociedade individualista, na qual o indivíduo busca apenas seu proveito próprio, de maneira calculista e de forma a utilizar “ao máximo suas faculdades para a consecução de seus objetivos” [30], esta visão da natureza humana servia de justificativa para que a Escola Clássica concluísse pela necessidade de manter um rígido controle sobre os operários, já que o homem da Escola Clássica é tão egoísta, a obtenção de resultados em uma atividade industrial, de natureza tão coletiva, exigia a mitigação do individualismo pela força exterior, ou seja, a imposição da melhor maneira de fazer, determinada pela Administração da fábrica a cada operário, individualmente. Dessa concepção da natureza humana também provém o sistema de motivação por incentivos monetários [31].

As vivências de Mayo anteriores à experiência de Hawthorne, mais especificamente, seu trabalho em instituições de educação para o cooperativismo e associativismo, suas experiências como psicólogo especialista em traumas de guerra, e posteriormente os resultados obtidos na fábrica têxtil, o sensibilizaram para desenvolver a sua teoria das relações humanas.

A evolução de seu pensamento pode ser vislumbrada desde seu primeiro livro Democracy and Freedom (Melbourne, 1919), no qual firmou a base de seu pensamento social desenvolvido posteriormente em vários artigos e em suas principais obras, The Human Problems of an Industrial Civilization (Nova York, 1933) e The Social Problems of an Civilização Industrial(Londres, 1945). Observando o nível perturbador de lutas industriais e conflitos políticos, Mayo formulou uma analogia entre a neurose de guerra e as causas psicológicas da agitação industrial. Baseando-se na antropologia social, ele argumentou que o moral do trabalhador dependia de sua percepção da função social de seu trabalho. Ele viu a solução para a agitação industrial na pesquisa sociológica e na gestão industrial, em vez de na política radical [32].

Para Mayo a descoberta da dimensão social do ser humano no trabalho desbanca a visão individualista da Escola Clássica e desloca o foco das suas pesquisas e teorias “da organização formal para os grupos informais e suas inter-relações, bem como dos incentivos monetários para os psicossociais” [33].

Do ponto de vista da estrutura organizacional, concluiu que o ‘pequeno grupo’ opõe-se à estrutura formal, importando das relações sociais nos grupos primários (família, igreja, clube etc) as funções sociais nele desempenhadas. Desse modo, a partir do momento em que o estudioso desvenda tais relações, poderá utilizar este conhecimento de modo a harmonizar a dinâmica do grupo à estrutura formal para trazer satisfação ao trabalhador e proveito aos objetivos da organização formal [34]. Aliás, Mayo acredita que a ordem natural é dada pelo estado de harmonia entre o operário e a organização, sendo o conflito um desvio da ordem natural, exigindo, portanto, a realização de esforços que levem à restauração da harmonia [35]. 

Para Mayo o conflito social deve ser evitado a todo custo, por considerá-lo o germe da destruição da sociedade, e o meio de evitá-lo é a adoção de uma prática humanizada de administração, baseada no paternalismo, nas relações humanas e na cooperação. [36] “O Conflito Industrial, o baixo moral, o elevado turn-over, o desinteresse generalizado dos operários pelo trabalho, as greves, boicotes e sabotagens, são manifestações que MAYO classificou de anômicas” [37]. Estas anormalidades seriam tratadas adequadamente por meio da atuação de supervisores formados em “programas de treinamento de supervisores”, cujo fito era “modificação das relações de autoridade vigente no mundo industrial” [38]. 

Baseado nos resultados de Hawthorne, Mayo concluiu que “a produção do trabalho é uma função do grau de satisfação no trabalho, a qual, por sua vez, depende do padrão social não-convencional do grupo de trabalho.” [39]. Portanto, a produção é influenciada pelas normas do grupo social às quais o operário se submete pela necessidade de estar junto e de ser reconhecido, mais do que por incentivos salariais [40].

A organização bem-sucedida, é a que eleva sua eficiência identificando e satisfazendo as necessidades psicológicas do trabalhador, para isto a Administração deve “formar uma elite capaz de compreender e de comunicar, com chefes democráticos persuasivos e simpáticos a todo o pessoal” [41], conduzindo-os a um ambiente de cooperação.

Bertero critica Mayo por sua visão romântica da relação entre a corporação e o trabalhador, para Bertero, Mayo pretende conciliar o inconciliável, e reduz a existência de conflitos a um mal entendido sanável facilmente pelo abandono da hipótese do populacho. Bertero desmente também a suposta superioridade das recompensas psicológicas sobre as recompensas pecuniárias, para ele a experiência administrativa demonstrou nos trinta anos que antecederam o seu artigo (1968) que os planos de incentivo à produtividade produziram ganhos substanciais de produção e redução de despesas, ressentindo-se também do menosprezo de Mayo à organização formal, reconhecendo que este menosprezo era lamentado pelos próprios profissionais de Relações Humanas do final da década de 1960 [42].

Mayo aposentou-se de Harvard em 1947, mudando-se para Guildford, Surrey, Inglaterra, onde veio a falecer, a 1º de setembro de 1949, aos 68 anos de idade.

Roethlisberger e Dickson
Fritz. J. Roethlisberger e William J. Dickson, foram pesquisadores da Harvard Graduate School of Business Relations, onde trabalharam na experiência de Hawthorne, colaborando com Elton Mayo.

Roethlisberger e Dickson foram coautores do livro Management and the worker, de 1939, no qual descreveram os primeiros resultados da experiência de Hawthorne, dando origem, desse modo, à Escola das Relações Humanas. No livro eles concluem pela existência da formação de pequenos grupos que submetiam-se à liderança de líderes naturais que chegaram a essa posição informal pelo consentimento do grupo, que o grupo era indiferente aos incentivos financeiros de produção oferecidos pela Administração da fábrica, e que “os valores e costumes do grupo eram mais importantes para os indivíduos que o compunham que os benefícios pecuniários”, prevalecendo sobre os trabalhadores a influência dos demais membros e as regras que regulavam a produção [43].

Para Roethlisberger e Dickson a organização industrial teria duas funções, a eficiência técnica e a eficiência social, a primeira corresponde a produzir bens e serviços de modo eficiente e a baixo custo e trazer equilíbrio externo para a organização, a segunda corresponde a “criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização” [44] trazendo para a organização o equilíbrio interno, as duas formas de equilíbrio devem ser simultaneamente buscadas pela organização [45]. A segunda função seria alvo de pouca atenção pela Administração, os autores, entretanto, demonstram como as dinâmicas no interior dos grupos informais podem atuar em proveito ou contra a produtividade das organizações, outra consideração de importância para as empresas é o reconhecimento de que o trabalhador traz de fora da empresa toda uma carga emocional determinada pela sua vida social e história pregressa, desse modo, cada pessoa é única e não passível à padronização o que requer que a empresa elabore um sistema de distribuição de recompensas apropriado e que considere essas diferenças individuais46, desse modo, pode-se dizer que as organizações administradas sob a Escola Clássica encontravam-se em desequilíbrio e deveriam buscar formas de estabelecê-lo.

Chester Barnard
Chester Barnard (1886-1961) era diretor da New Jersey Bell Telephone Company, escreveu dois livros, o primeiro foi The functions of the executive (Harvard University Press, 1938), no qual trata sobre as tensões entre o operário e a organização e o segundo, Organization and management (Harvard University Press, 1948) [47] [48]. Além da diretoria da Bell Telephone Company, preencheu diversas funções públicas, como Presidente da United Services Organization, Chefe do Conselho Geral de Educação, Presidente da Fundação Rockefeller, Presidente da Fundação Nacional de Ciência e de assistente do Secretário do Tesouro [49].

Como Barnard trabalhava no mesmo grupo econômico no qual se conduziu a experiência de Hawthorne, teve a oportunidade de conhecer Elton Mayo, Roethlisberger e outras importantes figuras da Escola de Relações Humanas.

Para Barnard o indivíduo nem sempre tem objetivos e interesses convergentes aos da organização. Sua visão sobre as organizações é a de que elas são sistemas cooperativos constituídos para satisfazer os objetivos dos indivíduos que não conseguiriam atingi-los sozinhos, levando-os à colaboração para a realização dos objetivos individuais. Entretanto, quando o indivíduo ingressa em uma organização pretendendo alcançar os seus objetivos pessoais, encontra forças maiores do que ele, determinadas pelo grupo organizacional, diga-se o grupo social dentro da organização, que o obrigam a buscar os objetivos do grupo e a colocar de lado os seus próprios [50].

A função do executivo não é a de intervir no processo de socialização do operário, a não ser em encorajar a cooperação do indivíduo com o grupo, criando incentivos e recompensas, bem como um ambiente moral, voltados para este objetivo [51]. A liderança é concebida como o poder que os indivíduos têm de inspirar a cooperação. Além disso, a coordenação dos esforços no sistema cooperativo, realizada pelos executivos, requer um sistema de comunicação no qual eles atuem como canais, sendo, desse modo, essenciais para a vida e duração da organização [52].

Barnard critica a forma de controle taylorista como insuficiente para garantir a cooperação, propondo que a melhor forma de controle e integração do indivíduo seria o desenvolvimento de valores comuns [53]. 

A teoria das Relações Humanas na Administração
Como visto, a teoria das Relações Humanas ou Abordagem humanística da Administração surgiu de uma forma um tanto constrangedora para aqueles que pretendiam realizar um experimento taylorista. Tendo em vista que os resultados obtidos não faziam o menor sentido se comparado às ideias propagadas e aceitas de forma inconteste até então no mundo acadêmico e da gestão.

Por alguma sorte, além das teorias psicológicas e sociológicas que vinham ganhando relevância, e pela própria experiência pessoal de Mayo, a equipe de pesquisa de Hawthorne pode chegar à apreensão de que existia uma dimensão até então desconhecida pela Administração Científica e que influenciava na produtividade das equipes e não funcionava segundo a lógica taylorista, tratava-se da dimensão do grupo social.

Pressupostos da Escola das Relações Humanas
Mayo defende alguns pressupostos a partir de sua experiência em Hawthorne, os quais seguem [54].
1. O trabalho é uma atividade realizada em grupo e é o grupo que define a produtividade, a despeito dos incentivos pecuniários de produtividade oferecidos pela organização;
2. “O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social”. De modo que “a colaboração humana é determinada mais pela organização informal do que pela organização formal” [55];
3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite dotada de habilidade social, capaz de compreender e comunicar a todo o pessoal;
4. “A pessoa humana é motivada pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecida”, de receber adequada comunicação”. A organização eficiente, ou seja, a baseada nos pressupostos de eficiência mecânica taylorista, “é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas do trabalhador não forem descobertas, localizadas e satisfeitas”.
5. A industrialização provoca a desintegração dos grupos primários, como a família e a religião, sendo que a fábrica assumiria o papel de novo grupo primário, proporcionando ao indivíduo a satisfação das necessidades de compreensão e segurança emocional antes propiciadas pelos grupos primários tradicionais.
6. A incompatibilidade entre os objetivos da organização e os dos trabalhadores provoca um conflito social, o qual deve ser evitado a todo custo por meio da humanização da administração que incentive a cooperação, a qual é a chave para o bem-estar social.

Homo socialis
O conceito de homo socialis refere-se à visão de motivação do indivíduo que a Abordagem Humanística da Administração desenvolve em contraposição ao conceito de homo economicus apregoado pelos autores clássicos.

Como homo economicus entende-se que o único motivador que o trabalhador tem para ser produtivo é a vinculação da sua remuneração à produtividade. É uma forma simplista de interpretar a motivação humana, segundo a qual o comportamento humano reduz-se a uma relação previsível de causa e efeito, de modo que os desvios dos resultados planejados não seriam mais que falha de planejamento, desconsiderando totalmente o elemento humano.

Para os autores da Escola das Relações Humanas o indivíduo não é motivado apenas por recompensas pecuniárias, conforme pensava a Escola Clássica, mas também, e principalmente, por recompensas de ordem psicológica e social.

Os autores da Escola das Relações Humanas reconhecem que existem três ordens de necessidades, as fisiológicas, as psicológicas e as de autorrealização. As necessidades fisiológicas são aquelas que correspondem à necessidade de comer, vestir-se, saúde, segurança física e coisas do gênero, exigindo satisfação periódica. A experiência de Hawthorne demonstrou que a Western Electric satisfazia as necessidades fisiológicas dos empregados, de modo que as recompensas pecuniárias não sortiam mais o efeito desejado, despertando nos operários necessidades mais complexas, de ordem psicológica [56].

Embora as necessidades fisiológicas sejam compartilhadas por humanos e animais, as necessidades psicológicas são exclusivas do ser humano. “São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades” [57], raramente sendo satisfeitas em plenitude e são relativas à segurança íntima, que diferente da necessidade de segurança física refere-se ao sentimento de estabilidade psicológica, necessidade de pertencimento a um grupo social, necessidade de autoconfiança (ou autoestima) e necessidade de afeição [58].

Tais necessidades motivam o ser humano à ação à medida que despertam, movimentando a pessoa na direção da satisfação dessas necessidades, funcionando de forma cíclica, pois sempre que satisfeitas geram um momento de satisfação passageiro (estado de equilíbrio) até ressurgirem e impelirem o indivíduo à tentativa de satisfazê-las novamente [59].

Ocorre que a tentativa de satisfação das necessidades pode ser frustrada pela existência de barreiras ou obstáculos, essa situação provoca uma tensão que persiste enquanto permanecer o estado de insatisfação, quando o indivíduo percebe que está diante de um obstáculo intransponível ele pode tentar aliviar a tensão por meio de compensações, tentando superar sua frustração com a satisfação de uma outra necessidade. Desse modo as necessidades humanas podem ser satisfeitas, frustradas ou compensadas [60].

O resultado dessas três possíveis situações quanto às necessidades humanas conduz os empregados a um estado moral, que poderíamos dizer ser o ambiente psicológico coletivo obtido pelas interações entre o estado psicológico de cada empregado quanto à satisfação ou não das suas necessidades. O moral pode ser alto ou baixo, o moral alto provoca um nível de engajamento crescente quanto mais elevado for, enquanto o moral baixo provoca oposição à organização, variando também de intensidade conforme maior ou menor a insatisfação geral [61].

O conceito de homo socialis tem o seu mérito ao ampliar a compreensão quanto às motivações do ser humano, ainda assim mantém uma visão reduzida da pessoa como uma espécie de ser simples e previsível, que responde aos estímulos certos de forma esperada, desde que sejam entendidos pela Administração e que ela satisfaça as necessidades fisiológicas e sociais do indivíduo [62].

Liderança
A experiência de Hawthorne demonstrou a existência de uma influência informal exercida por certos indivíduos do grupo social sobre os demais, essa influência era de ordem natural, ou seja, surgia de forma espontânea e era admitida por todos no pequeno grupo e ajudava-o a manter a coesão e a direção.

Chiavenato [63] descreve quatro acepções de liderança: (1) “liderança como influência interpessoal”, dada como um fenômeno que ocorre exclusivamente no interior dos grupos sociais e que surge da comunicação entre os membros do grupo que pretendem alcançar um ou mais objetivos específicos; (2) “liderança como processo de redução de incertezas de um grupo”, exercida pelo líder que sabe atuar de modo a dar assistência e orientação para o grupo e que, por isso, ajude o grupo a alcançar seus objetivos por meio de decisões adequadas; (3) “liderança como relação funcional entre líder e subordinados”, liderança é um fenômeno que ocorre em função de três generalizações concorrentes: a busca por satisfação das necessidades, aliviando as tensões e mantendo o equilíbrio individual; a maior parte das necessidades individuais é satisfeita por meio de relações interpessoais dadas entre indivíduos ou com grupos sociais; essas relações interpessoais dão-se por um processo ativo pelo qual os indivíduos buscam o desenvolvimento de relacionamentos mútuos para satisfazer suas necessidades individuais. Desse modo o líder é aquele indivíduo percebido como a pessoa capaz de propiciar os meios para a satisfação das necessidades ou de evitar a diminuição da satisfação; (4) “liderança como processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação”, segundo a qual a “liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos” em função das variáveis “objetivos pessoais, situação e valores das pessoas”, desse modo a liderança existe em função das necessidades determinadas pela situação, assim cada situação exige um tipo de liderança diferente, ainda que exercida pela mesma pessoa.

Assim, pode-se dizer que liderança e chefia são termos que não se confundem, uma vez que a chefia corresponde à função formal de quem foi investido do poder de comando pela organização, a liderança é o poder carismático surgido e aceito espontaneamente pelo grupo social.

Chefia e liderança podem ser exercidos pela mesma pessoa, mas não necessariamente, a chefia sempre estará a serviço da organização formal, a liderança sempre estará a serviço do grupo social, podendo, portanto, até mesmo serem antagônicas, como poderia ser o caso de um líder sindical lotado em determinada seção e que entra em conflito com o chefe por este manter um tratamento ríspido com os subordinados.

Teorias sobre liderança
As teorias da Abordagem Humanística da Administração sobre liderança são divididas em três grupos, segundo Chiavenato [64]:
1. Teorias dos traços de liderança, segundo as quais, são as características marcantes da personalidade do líder que o distinguem dos demais indivíduos de um grupo. Para esse conjunto de teorias, a identificação de alguns traços específicos de personalidade em uma pessoa a qualificam para a liderança e podem ser usados para identificar futuros líderes. Esses traços são de ordem física, como aparência, energia e estatura; de ordem intelectual, como adaptabilidade, agressividade, autoconfiança e entusiasmo; de ordem social como cooperação, habilidade administrativa e habilidades interpessoais; e “traços relacionados com a tarefa” como impulso de realização, iniciativa e persistência. Tais teorias, conforme aponta Chiavenato, têm aspectos falhos como: “não ponderam a importância relativa das várias características e traços de personalidade”, falhando nisto pois alguns traços deveriam ter preponderância sobre outros, por exemplo, certamente a estatura de uma pessoa deveria ter menor peso do que sua capacidade de relacionamento interpessoal; “ignoram a reação do subordinado”, ou seja, a aceitação do líder pelo subordinado; ignoram os objetivos da liderança para a definição dos traços mais válidos para cada tipo de objetivo; um indivíduo dotado dos traços de liderança seria sempre líder em todas as situações, pressuposto este que não se concretiza na realidade.

Essas incongruências fizeram com que as teorias dos traços de personalidade caíssem em descrédito, apesar de que certos traços de personalidade demonstrem serem úteis em determinadas situações.

2. Teorias sobre estilos de liderança, essas teorias focam não nas características, mas no comportamento do líder. Os principais estilos de liderança seriam a autocrática, a liberal e a democrática. A liderança autocrática funciona com centralização das decisões no líder e com a imposição das decisões tomadas ao grupo, este estilo de liderança provoca tensão, agressividade, frustração, falta de iniciativa e ausência da formação de laços de amizade; a liderança liberal delega todas as decisões ao grupo, abrindo mão de todos os controles, esse tipo de liderança é responsável por muito trabalho, muito gasto de energia e pouco foco, resultando em produtividade medíocre, forte individualismo e pouco respeito ao líder; a liderança democrática é marcada pelo papel do líder como orientador, foca no engajamento do grupo, gerando fortes laços de amizade entre os membros, “comunicações espontâneas, francas e cordiais”, o trabalho se desenvolve de forma consistente, mesmo na ausência do líder, o sentimento de responsabilidade e comprometimento pessoal imperam dentro de um clima de satisfação. Em experiência conduzida por White e Lippitt o estilo liberal mostrou-se o mais ineficiente tanto em termos de produtividade como de satisfação e integração da equipe de trabalho, os estilos autocrático e democrático obtiveram resultados semelhantes, mostrando-se o democrático superior, pois à alta produtividade acrescentou a satisfação da equipe trabalho.

O líder usa os três processos de liderança a depender da situação, das pessoas e da tarefa, constituindo um desafio da liderança saber determinar qual processo deve ser aplicado em cada situação, considerando os objetivos a serem alcançados, a tarefa e as pessoas envolvidas.

3. Teorias situacionais da liderança, esse grupo de teorias sugere uma gama mais ampla de padrões de comportamento que o líder pode adotar para cada situação, o padrão a ser utilizado pelo líder deve considerar “três forças que agem simultaneamente” na situação, no gerente e nos subordinados, as forças na situação dizem respeito ao tipo de empresa em que atuam o líder e os subordinados, bem como os valores da empresa, a eficiência dos subordinados, o problema a ser resolvido, o tempo disponível para resolver o problema e a própria cultura organizacional da empresa; as forças no gerente são dadas pelos valores e convicções pessoais do gerente, sua competência, sua confiança nos subordinados, suas inclinações de como liderar e sua tolerância para a ambiguidade; as forças nos subordinados referem-se às competências individuais, à necessidade de autonomia que requerem, ao desejo de assumir responsabilidades, à sua compreensão do problema e ao desejo de participar das decisões.

Baseando-se nas ideias da abordagem situacional pode-se dizer que tarefas de natureza rotineira e repetitiva a liderança é uma atividade limitada, e aceitam melhor um estilo autocrático e controlador pelo chefe, acrescentamos que em atividades criativas, pelo contrário, o estilo de liderança aproxima-se de um estilo participativo, democrático e liberal, dando mais autonomia aos subordinados; “um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados”, a depender de sua avaliação da situação; “para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação [65].

Comunicação
Para a Escola das Relações Humanas a comunicação organizacional tem dois propósitos principais que são proporcionar as informações e a compreensão necessárias para que os operários possam conduzir suas tarefas, e promover a motivação, cooperação e satisfação dos empregados em seus cargos [66].

Essa comunicação deve ser descendente, de modo que os líderes forneçam aos subordinados toda a informação necessária para que estes compreendam o seu papel e sejam munidos do essencial à execução de suas tarefas e satisfação de suas necessidades; por outro lado a comunicação também deve ser ascendente, de modo que os operários municiem os superiores das informações necessárias para que estes compreendam o que acontece na organização [67], tomem conhecimento das necessidades não satisfeitas dos empregados e possam tomar as medidas necessárias para direcionar todos os esforços na direção dos objetivos da organização.

A comunicação dentro das organizações, conforme experiências realizadas por diversos estudiosos como Leavitt, Guetzkow e Simon, Shaw, e Mulder, dá-se em forma de redes com leiautes que variam de mais a menos centralizados, de modo geral esses estudiosos concluíram que os leiautes mais centralizados, cujo papel de um líder é mais forte, mantiveram maior foco, mais eficiência em tarefas simples, maior economia de recursos e de tempo, apresentando porém menor abertura à inovação e quanto à satisfação dos membros; os leiautes mais descentralizados, apresentaram maior dispêndio de recursos e de tempo, sendo mais abertos à inovação e proporcionando maior satisfação geral dos membros [68].

Organização informal
Conforme apontam Teixeira, Salomão e Teixeira [69], a organização formal é determinada por tudo o que é “previsto, prescrito e determinado” na empresa, como a “divisão funcional de tarefas e a subordinação de cada pessoa”.

Além da organização formal, a Escola Humanística da Administração descobriu a existência de uma organização informal, dada pela inter-relação dentro e entre os pequenos grupos sociais, ocorrida em paralelo à organização formal.

Os grupos sociais são um fenômeno que ocorre naturalmente dentro das organizações, nascem das relações entre os indivíduos e seus colegas de trabalho, podendo um mesmo indivíduo fazer parte de vários grupos sociais aos quais se une por motivo da identificação de interesses comuns, pela necessidade de convívio com os colegas da mesma seção, ou simplesmente pela amizade surgida nos momentos de lazer, como a hora do almoço, é a partir dos grupos sociais que surge a organização informal.

Enquanto as relações na organização formal ocorrem de maneira racional, lógica e pré-determinada, isto é, deve seguir um padrão formal preestabelecido, as relações da organização informal são fluidas e seguem caminhos não previstos pela organização formal, não está sujeita à racionalidade e à lógica vigente na organização formal, tendo caráter sentimental, e está condicionada pelos tabus vigentes no grupo social, tais tabus correspondem à crenças, padrões de relações e atitudes tidos como aceitáveis pelo grupo social e que exigem uma adesão automática do membro, que sofrerá sanções à medida que não se coadune aos padrões do grupo. Desse modo, a organização informal surge de forma espontânea e extraoficial [70] e paralela à organização formal.

A organização informal pode assumir caráter de cooperação ou de antagonismo em relação à organização formal, dependendo das crenças vigentes no grupo social. Um exemplo de comunicação social de cooperação é o caso no qual um funcionário solicita formalmente ao almoxarifado um resma de papel, tendo resposta deste de que o produto está em falta, pede uma resma emprestada à seção vizinha até que o seu estoque seja reposto. Como antagonismo pode-se citar a combinação entre os empregados de manterem o mesmo nível de produção após receberem uma comunicação interna de que as metas foram ajustadas para cima, por acharem que a empresa não lhes dá as condições necessárias para a realização do seu trabalho, ou por não oferecer-lhes uma contrapartida adequada. Dessa forma, os padrões de desempenho são determinados a maior ou a menor pela organização informal. Tais posições de cooperação ou antagonismo podem assumir níveis extremos que refletirão decisivamente no sucesso ou no fracasso da empresa.

O status individual dentro da organização informal também é independente e não obedece aos padrões da organização formal, na organização informal é o engajamento da pessoa na vida do grupo que determina o seu status [71].

A organização informal tende sofrer modificações com muito mais facilidade que a organização formal, uma vez que um só indivíduo mantém relações com diversos outros grupos informais dentro da organização, realizando intercâmbio de ideias. As mudanças na organização formal também alteram a organização informal [72], como, por exemplo, a fusão de departamentos, o que causa uma nova interação entre grupos sociais diferentes que passam a conviver e deverão encontrar um novo equilíbrio, adaptando suas crenças e valores uma à outra à medida que se fundem.

A organização informal transcende a organização formal, enquanto esta está circunscrita a um lugar e a um horário ao horário de trabalho, a organização informal, constituída por relações espontâneas, extrapola o tempo e o espaço e acompanha as pessoas que podem levar as relações de amizade iniciadas na empresa para a vida familiar, para a igreja, o bar, o clube e outras ocasiões sociais.

Dinâmica de grupo
Chiavenato considera que “a dinâmica de grupo é um dos assuntos preferidos da Teoria das Relações Humanas” [73], o objetivo do estudo da dinâmica de grupo é a compreensão dos processos de autorregulação e de manutenção do equilíbrio dentro dos grupos informais, tais processos são interpretados de forma analógica à fisiologia do corpo, ou seja, assim como o corpo autorregula seus processos fisiológicos para manter seu equilíbrio, da mesma forma os grupos sociais procuram autorregular-se de forma a manter o equilíbrio interno.

A dinâmica de grupo é composta por relações intrínsecas e por relações extrínsecas, as intrínsecas correspondem às relações internas, ocorridas entre os membros do próprio grupo, as relações extrínsecas são aquelas mantidas com outros grupos ou pessoas [74], bem como com a organização formal.

A produtividade e a satisfação no trabalho tendem a aumentar quando é permitido pela Administração o contato social entre os membros de uma equipe de trabalho, grupos menores costumam ter moral mais elevado justamente pela maior facilidade de comunicação e proximidade entre os membros, de modo a que os membros possam aliviar as tensões e frustrações da rotina por meio de suas interações sociais, em equipes maiores este fenômeno é mais difícil de ocorrer, reduzindo, desse jeito, o moral da equipe.

Por esses motivos o Administrador deve entender como se desenvolve a dinâmica dos grupos sociais na sua organização, de forma a poder direcioná-la para a construção de um ambiente social que contribua para o aumento da produtividade.

Escola das Relações Humanas x Escola Clássica
A Escola Clássica é uma abordagem pioneira da Administração, forjada principalmente por engenheiros industriais, fortemente baseada na ideia de máquina, de estrutura e de fluxo de produção, este ideal não se resume meramente ao fluxo de produção, os teóricos da Escola Clássica a aplicam ao próprio ser humano quanto ao seu papel na fábrica. Para a Escola Clássica o homem não é mais do que uma engrenagem da máquina organizacional, assim como máquinas funcionam, quando bem manutenidas, com a alimentação de uma fonte de energia e de insumos a serem transformados, do mesmo modo funciona o homem na fábrica, seus mecanismos correspondem às instruções formalizadas por meio de cartões, ordens de serviço e manuais, e sua fonte de energia corresponde ao salário e recompensas pecuniárias por produção, o homem não pensa por si, não é considerado em suas relações com os demais colegas, sua baixa produtividade é explicada por erros no planejamento da produção.

Essa interpretação minimalista do papel do ser humano na organização foi responsável por um grande número de conflitos sociais envolvendo as relações entre operários e os grandes conglomerados industriais no início do século XX, de modo que as discussões sobre os abusos praticados nas fábricas sob o manto da Escola Clássica, sobretudo quanto à sua abordagem taylorista, chegaram a ser objeto de estudo do Congresso Americano.

A Escola Humanística da Administração, por sua vez, negligencia completamente os pressupostos da Escola Clássica, foca-se no homem enquanto ser social, descobre que cada indivíduo é mais do que uma mera engrenagem e que ele traz para o local de trabalho uma carga emocional, preconceitos e valores, e também possui necessidades. Aliás, são as necessidades que o motivam ao trabalho, às quais o indivíduo procura satisfazer em cooperação com seus colegas, como membro de uma coletividade, um grupo social.

Durante a Grande Depressão, empresas e empregos desapareceram na ordem de cerca de 30% a 50%, o mesmo destino deu-se aos salários e aos preços dos produtos, que permaneciam encalhados nas prateleiras, enquanto milhões de famílias estavam reduzidas à miserabilidade o que também ajudava a pressionar os salários para baixo, pois um grande contingente de trabalhadores permanecia disposto a trabalhar por qualquer salário que os livrassem da insegurança alimentar.

As organizações não estavam dispostas a aumentar os prêmios por produção, por não contar com a mesma saúde financeira da década anterior por um lado, e também por não fazer sentido pagar mais por um trabalhador que facilmente poderia ser substituído por um outro para quem se poderia pagar um salário até inferior.

As fábricas tinham aprendido com a Escola Clássica a manter ambientes limpos e bem iluminados, leiautes organizados, estruturas hierárquicas bem definidas, e salários condizentes com a produção individual, atendendo às necessidades fisiológicas de seus empregados. Contudo a experiência de Hawthorne demonstrou a insuficiência dos esforços organizacionais de produção ao descortinar a dimensão social da organização e que também a produtividade poderia ser aumentada sem que com isso fosse necessário abrir mão de recursos financeiros a mais para se obter maior produção.

A década de 1930 correspondeu a um esforço nacional americano pela reconstrução do país e de sua sociedade, valores como a democracia e a cooperação foram exaltados, e encontraram coro no New Deal e no medo das feras totalitárias e antidemocráticas do Eixo. Também reverberaram no campo teórico novas abordagens psicológicas que focavam as necessidades sociais do indivíduo e a colaboração. Todas essas coisas criaram um ambiente propício para a contestação dos pressupostos tayloristas e levaram as organizações a estudar e implantar projetos baseados nas descobertas da Escola das Relações Humanas, se antes o foco estava nos tempos e movimentos, na higiene do ambiente, no leiaute e na motivação pecuniária do trabalhador, agora passava para as necessidades sociais do indivíduo, o grupo social, a liderança, a comunicação e a organização informal, em entender o seu funcionamento e como tratá-los para evitar conflitos e proporcionar uma maior produtividade.

Ambas as Escolas, entretanto, terminam por concordar com a manutenção da estrutura industrial no padrão clássico, discordando, contudo sobre o tipo de motivação realmente eficaz, ambas também negam o conflito, pois sua admissão representa a existência de objetivos divergentes na organização, coisa desconhecida pela ideologia industrial, uma vez que a admissão de objetivos divergentes exige o reconhecimento da existência de duas partes, organização e empregados, e a necessidade de negociação para resolução dos conflitos, tal realidade coloca, no ver da ideologia industrial, o status quo da organização como detentora do direito de determinar unilateralmente todos os aspectos relativos à estrutura, hierarquia, comunicação e produção da organização [75].

Críticas à Escola das Relações Humanas
A primeira crítica à Escola das Relações Humanas é que ele se opõe à abordagem científica da Administração e ignora o restante da Escola Clássica, sendo que, na verdade a Escola das Relações Humanas deve ser encarada como complementar à Escola Clássica [76].

Por exemplo, as funções do administrador podem ser reinterpretadas para enriquecer o seu conteúdo, nos atos de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar o administrador pode considerar a comunicação, a liderança e as novas formas motivar as equipes, de modo a humanizar a gestão e perseguir resultados.

Apesar da oposição da Escola das Relações Humanas à Abordagem Científica, ambas padecem da mesma limitação no campo experimental, tendo os dois grupos de teóricos desprezado os demais tipos de organização e focado suas pesquisas na Indústria, o que torna frágeis as suas generalizações [77].

Como a Escola das Relações Humanas considera o conflito como algo indesejável e que deve ser evitado a todo o custo, a função do Administrador passou a ser a de solucionador de conflitos, mantendo o foco na tentativa de manter a harmonia industrial e evitar o surgimento do conflito [78].

A Escola das Relações Humanas também é vista como uma ferramenta de manipulação dos trabalhadores, uma vez que procura motivá-los a produzir mais, exigindo menos [79]. Isso porque a teoria das Relações Humanas é tida como legitimadora da “ideologia institucional vigente” [80], uma vez que não enfrenta os problemas da Administração, mas tenta modificar o comportamento do empregado para que este se ajuste aos objetivos da organização. E mantém, embora com foco diferente, a mesma forma de interpretação reducionista do ser humano no trabalho, uma criatura simples e necessitada do bordão da gestão para ser produtiva, respondendo de forma esperada a estímulos pré-determinados pela competente e esclarecida força gerencial.

A Escola das Relações Humanas também não teria tentado resolver o problema de fato do homem na organização, que seriam sua alienação no trabalho e as causas do conflito industrial, ou seja, teria se contentado em combater apenas os sintomas, desse modo, as organizações criaram modos de cartase para os empregados, os quais compensavam o sacrifício do trabalho sem significado e empobrecido com uma gama de atividades sociais patrocinadas pela empresa nos intervalos e após o horário de trabalho, como boletins internos, refeições gratuitas no restaurante da fábrica, salões de lazer, torneios, excursões e colônias de férias [81].

Posteriormente pesquisas indicaram que a relação entre satisfação e produtividade que constituía o cerne ideológico da Abordagem Humanística não correspondia à realidade, ou seja, não há relação direta entre satisfação individual e produtividade no trabalho, de modo que um indivíduo insatisfeito pode ser altamente produtivo, enquanto um operário satisfeito pode ser improdutivo [82].

Aplicações práticas da Abordagem Humanística para o pequeno empreendedor e administradores de pequenos negócios
A Teoria das Relações Humanas, como visto, desvela para o pensamento administrativo a importância do fator humano no trabalho.

O estudo da evolução histórica da Administração, partindo do surgimento do taylorismo, chegando agora à abordagem humanística demonstra que o ser humano é detentor de necessidades de ordens materiais, sociais e psicológicas, e que conhecer tais necessidades do empregado e tentar supri-las pode ser um elemento que contribua positivamente para a motivação, a produtividade, e a elevação do moral da equipe.

O empregador deve ter em mente que uma relação tipicamente taylorista com os empregados hoje não é aceitável e que, definitivamente, não é boa para os negócios, as empresas devem atentar para a dimensão humana da organização e dar aos empregados um tratamento de respeito à pessoa. Empregadores ríspidos, desinteressados nos empregados e que impõem metas muito duras, entendidas como inalcançáveis pela equipe, terminam por ver uma baixa produtividade dos empregados, baixa moral e alta rotatividade de pessoal, perdendo capital humano, como expertise, por exemplo.

Um exemplo de abordagem que une o conceito de motivação clássico com o da abordagem humanística seria, a implantação um sistema de metas reais, que reunisse o elemento pecuniário, como um prêmio de produtividade capaz de ser percebido pelos empregados como vantajoso, acompanhado de um prêmio simbólico, como uma celebração de premiação aos empregados que se destacaram no período avaliativo. Existem várias formas de pensar programas de reconhecimento deste tipo, e uma infinidade de recompensas que podem ser oferecidas para aqueles que se destacaram, como viagens, cestas de produtos, festas de premiações, divulgação em jornais internos e o que mais a imaginação mandar, o importante é que os prêmios sejam percebidos como vantajosos e despertem o desejo do empregado.

Outras ações no sentido de manter um moral elevado devem ser tomadas no dia a dia da gestão como realização de elogios sinceros quando merecidos, celebrações de resultados parciais positivos, conceder uma folga necessária a um subordinado que está com alguma urgência familiar etc.

No campo da comunicação é importante que adote-se uma forma de comunicação sincera e aberta entre a equipe e a gestão, neste sentido as organizações empreenderam várias práticas, como a política de portas abertas, jornais e boletins que divulgam o que está acontecendo na organização e pelos quais os empregados possam acompanhar a evolução do negócio. Reuniões de equipe são altamente recomendadas, assim como é melhor que as equipes sejam informadas dos porquês e de como será realizado, por exemplo, um processo de mudanças.

Aliás, como é o dito, a única constante é a mudança, mudanças são necessárias, mas muitas vezes traumáticas e a melhor forma de conduzi-las é em um ambiente de confiança mútua, nisto são muito claros Teixeira, Salomão e Teixeira:

A boa comunicação diminui a resistência a mudanças. Mudanças despertam inseguranças com relação ao desconhecido. Pessoas seguras e conscientes de si têm menos medo do outro e daquilo que desconhecem, pois sabem o lugar que ocupam e são capazes de se relacionar com menos barreiras e de atingir melhores resultados. O autoconhecimento pode ser obtido por feedback no trabalho... [83] 

Conhecer que a liderança é um processo natural que se desenvolve a despeito da organização formal é importante, pois reconhecer os líderes formados espontaneamente nas equipes pode abrir para a organização a oportunidade de aproveitá-los dentro da estrutura formal, desde que detenham os requisitos mínimos desejáveis para a função, e mesmo que ainda não os detenham podem ser incluídos em algum programa interno de desenvolvimento de líderes.

Reconhecer líderes antagônicos também pode ser útil para que estes recebam uma atenção especial em alguns momentos mais sensíveis, antecipando-se para eles alguns problemas que poderão gerar insatisfação por medo da mudança e tentando conquistá-lo pelo convencimento da necessidade de mudança e de suas vantagens.

Por outro lado a equipe gerencial também deve conhecer as várias teorias sobre liderança, de forma aperfeiçoar a si mesmo e desenvolver as competências de liderança.

Várias outras lições são passíveis de serem retiradas da Escola de Relações Humanas, cabe ao leitor atento conhecê-las e usar a sua imaginação.

Utilidade das lições das Abordagens Pioneiras para organizações sem fins lucrativos
Nas organizações sem fins lucrativos talvez não seja tão fácil preparar um sistema de reconhecimento que envolva a dimensão pecuniária, mas é plenamente possível a criação de um sistema de reconhecimento baseado em recompensas sociais e psicológicas, como elogios formais, reconhecimento em jornais e boletins internos etc.

Reconhecimentos de ordem pecuniária também são possíveis mesmo para organizações que não contem com orçamento, mas que gozem de boa imagem diante da comunidade local. Um projeto de reconhecimento pode ser apresentado a negociantes locais e apoiadores financeiros de modo a levantar um fundo especial para a ação de reconhecimento.

A comunicação é tão fundamental em uma organização sem fins lucrativos quanto em uma empresa, a equipe se sentirá mais segura e focada se estiver bem informada dos objetivos da organização e se for adequadamente munida das informações necessárias para que atuem de forma competente e com sucesso no alcance de seus objetivos. Saber o quanto cresceram do ano anterior para o presente pode conceder a todos um bom momento de celebração e de revigoramento do moral para os próximos desafios.

Imagina-se que a liderança espontânea deve ser muito mais bem aproveitada em uma organização sem fins lucrativos, por motivo da existência de uma maior unidade de objetivos, entretanto, nem todas as organizações sem fins lucrativos são assim, algumas são altamente hierarquizadas e têm uma verdadeira divisão de castas, mas quando alguém entra para elas já chega munido de tal consciência, ainda assim o fenômeno da liderança não deixa de existir, e a organização poderá ter um fluxo de processos mais livre se reconhecer tais líderes e incluí-los de algum modo no seu processo de comunicação e até mesmo no processo decisório.

Conclusão
A Escola das Relações Humanas foi a responsável por ampliar os horizontes da Administração, até então a Administração era uma espécie de engenharia organizacional, muito preocupada com os aspectos formais da organização.

A abordagem humanística revelou que dentro da máquina industrial existiam fatores que não se encaixavam na teoria clássica que independiam dela e que não poderiam ser eliminados porque eram inerentes a um elemento-chave presente em todas as organizações, o ser humano, possuidor de necessidades que iam além do conceito de homo economicus, e “o pior”, estes fatores limitavam a produtividade da organização.

Tais fatores eram a organização informal dos operários em grupos sociais, a existência de outros fatores motivacionais que vão além das recompensas pecuniárias, a identificação de lideranças informais que exerciam influência sobre os indivíduos nos grupos sociais e que detinham determinadas características interessantes e que podiam ser úteis se aprendidas e aplicadas pelo corpo gerencial. Além desses, os estudos das relações humanas abrangeu a comunicação, a resistência às mudanças e as formas mais eficazes de organizar equipes baseadas em estilos de liderança.

A descoberta destes fatores modificou e ampliou as funções do Administrador, se antes ele tinha a obrigação de planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar, agora ele deve rever estes conceitos para “comunicar, liderar, motivar e conduzir” [84]. Não pode mais contentar-se em ser um chefe competente, mas deve tornar-se um líder eficaz.

As descobertas da Escola das Relações Humanas deram também um novo lugar ao ser humano dentro das organizações, a partir desse momento as pessoas também deveriam ser consideradas na tomada de decisões organizacionais, isto modificou profundamente a forma de gerenciar e abriu caminho para constantes avanços da ciência da Administração.

Apesar das novas perspectivas trazidos pela Abordagem Humanística, ela ainda correspondeu a uma visão limitada e parcial da Administração e do próprio ser humano, teve o mérito, entretanto, de abrir caminho para outros pensamentos, outras interpretações da Administração e do papel do homem como sujeito para o qual todas as inovações devem convergir.

Notas e Referências bibliográficas
* A carga horária considera o tempo gasto para leitura de texto e para assistir a videoaula.
1 Administrador, especialista em Gestão Empresarial.
2 SOARES, Antonio Rodrigues. A Psicologia no Brasil. Psicologia: ciência e profissão, 2010, 30 (núm. esp.), 8-41. Disponível em: <https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-98932010000500002>. Acesso em: 08 out. 2020.
3 GALLARDO, Claudia Pradas. Origem da psicologia: resumo e autores. Disponível em: <https://br.psicologiaonline.com/origem-da-psicologia-resumo-e-autores-215.html#:~:text=Existem%20algumas%20evid%C3%Aancias %20que%20a,ci%C3%Aancia%20que%20estuda%20a%20alma%22.>. Acesso em: 08 out. 2020.
4 MELO, Kleber Ximenes. Escolas Clássicas da Administração: uma nova forma de pensar a Indústria (parte 01). Disponível em:
5 JACO-VILELA, Ana Maria; et alli. História da psicologia: rumos e percursos / organização Ana Maria Jacó-Vilela, Arthur Arruda Leal Ferreira, Francisco Teixeira Portugal. - Rio de Janeiro: Nau Ed., 2006.
6 MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração – 3ª ed. rev. - São Paulo: Cenage Learning, 2017.
7 Motta; Vasconcelos. op.cit. p. 46.
8 Motta; Vasconcelos. op.cit. p. 46.
9 BRÜNING, Camila. O papel da psicologia para a administração. Tese (Doutorado em Estratégia e Organizações) - Universidade Federal do Paraná – UFPR, Curitiba, 2016. p. 20.
10 Brüning. op. cit. p. 104-105.
11 Melo. op. cit.
12 GALBRAITH, John Kenneth apud PIPEROPOULOS, Georgios P. Psychologically Safe Workplaces: Utopia Revisited. 1ª ed. Bookboon. 2018. e-book.
13 Piperopoulos. op. cit.
14 Leuchtenburg apud Piperopoulos. op. cit.
15 Nome dado ao conjunto de políticas econômicas, sociais e de geração de empregos promovidas por Franklin Delano Roosevelt para superar a crise iniciada pela quebra dos mercados de 1929.
16 Motta; Vasconcelos. op. cit.
17 Motta; Vasconcelos. op. cit.
18 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas. Vol. 1, 7ª ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
19 Motta; Vasconcelos. op. cit.
20 Chiavenato. op. cit. p. 169.
21 Chiavenato. op. cit. p. 169.
22 Motta; Vasconcelos. op. cit.
23 Chiavenato. op. cit. p. 183
24 Chiavenato. op. cit.
25 BOURKE, Helen. 'Mayo, George Elton (1880–1949)', Australian Dictionary of Biography, National Centre of Biography, Australian National University,1986. Disponível em: <http://adb.anu.edu.au/biography/mayo-georgeelton-7541/text13155>. Acesso em 13 dez. 2020.
26 WM COLLEGE. OUR COLLEGE. Disponível em: <https://www.wmcollege.ac.uk/about-us/our-college/>. Acesso em: 13 dez. 2020.
27 Bourke. op. cit.
28 Bourke. op. cit.
29 Bourke. op. cit.
30 Motta; Vasconcelos. op. cit. p. 50
31 Motta; Vasconcelos. op. cit.
32 Bourke. op. cit.
33 Motta; Vasconcelos. op. cit. p. 50
34 BERTERO, Carlos Osmar. Algumas Observações Sobre a Obra de G. Elton Mayo. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 8, n. 27, abr-jun, p.73-96, 1968. Disponível em: <https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_S0034-75901968002700004.pdf>. Acesso em: 30 nov. 2020.
35 Bertero. op. cit.
36 Chiavenato. op. cit.
37 Bertero. op. cit. p. 81
38 Bertero. op. cit. p. 81
39 Mayo apud Bertero. op. cit. p. 82
40 Chiavenato. op. cit.
41 Chiavenato. op. cit. p. 173
42 Bertero. op. cit.
43 Motta; Vasconcelos. op. cit. p. 51
44 Motta; Vasconcelos. op. cit. p. 51
45 Chiavenato. op. cit.
46 Motta; Vasconcelos. op. cit.
47 Motta; Vasconcelos. op. cit.
48 LODI, João Bosco. As funções do executivo. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 11, n. 3, jul-set, 1971. Disponível em: https://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/10.1590_s0034-75901971000300015.pdf. Acesso em: 16 dez. 2020.
49 Lodi. op. cit.
50 Motta; Vasconcelos. op. cit.
51 Motta; Vasconcelos. op. cit.
52 Lodi. op. cit.
53 Motta; Vasconcelos. op. cit.
54 Os itens numerados abaixo são baseados em Chiavenato, referenciado na nota 18 deste trabalho, quando entre aspas referem-se a citação direta encontrada na página 173 da obra.
55 Chiavenato. op. cit. p. 175
56 Chiavenato. op. cit.
57 Chiavenato. op. cit. p. 185.
58 Chiavenato. op. cit.
59 Chiavenato. op. cit.
60 Chiavenato. op. cit.
61 Chiavenato. op. cit.
62 Motta; Vasconcelos. op. cit.
63 Os itens a seguir são baseados em Chiavenato, referenciado na nota 18 deste trabalho, quando entre aspas referem-se a citação direta encontrada nas páginas 190-192 da obra.
64 Os itens a seguir são baseados em Chiavenato, referenciado na nota 18 deste trabalho, quando entre aspas referem-se a citação direta encontrada nas páginas 193-195 da obra.
65 Chiavenato. op. cit. p. 198.
66 Chiavenato. op. cit.
67 Chiavenato. op. cit.
68 REIS, D. Estrutura de Organização e Comportamento de Aprendizagem. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 15, n. 2, mar-abr, 1975.
69 Teixeira, Hélio Janny; Salomão, Sérgio Mattoso; Teixeira, Clodine Janny. Fundamentos da Administração: a busca do essencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. p. 98.
70 Teixeira, Salomão e Teixeira. op. cit.
71 Chiavenato. op. cit.
72 Chiavenato. op. cit.
73 Chiavenato. op. cit. p. 204.
74 Chiavenato. op. cit
75 Motta; Vasconcelos. op. cit.
76 Chiavenato. op. cit
77 Chiavenato. op. cit
78 Chiavenato. op. cit
79 Chiavenato. op. cit
80 Motta; Vasconcelos. op. cit.
81 Chiavenato. op. cit
82 Chiavenato. op. cit
83 Teixeira, Salomão e Teixeira. op. cit. p. 107
84 Chiavenato. op. cit. p. 215.