Escola Clássica da Administração - parte 01 - Abordagem da Administração Científica

Por Kleber Ximenes Melo [1]

Ficha técnica:
Objetivos:
- Refletir sobre as condições específicas que tornaram necessária a proposição de uma solução em bases científicas para os problemas de produtividade das empresas que operavam no início do século XX.
- Apresentar a Escola Clássica da Administração.
- Apresentar a Abordagem Científica da Administração
- Avaliar os objetivos e as principais proposições da Abordagem da Administração Científica
- Demonstrar as principais vantagens da Administração Científica para o empregador e para o empregador
- Apresentar as principais críticas à abordagem da Administração Científica
Carga horária total (partes 1 e 2): 3 h/a [2]


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Entendendo o que é a Escola Clássica da Administração
A Escola Clássica da Administração trata do estudo das duas escolas teóricas que inauguraram a Era da inquirição científica da Administração.

Essa aula, compreendida em duas partes, desenvolverá as ideias introdutórias da Escola Clássica e se debruçará sobre a análise da abordagem da Administração Científica, a segunda aula abordará a Abordagem da Gerência Administrativa, também conhecida como abordagem fisiologista da Administração e concluirá com as críticas à Escola Clássica.

Antes de tudo, entretanto, julgamos necessário lembrar ao estudante que, a despeito do que se diga ou se julgue em relação às Escolas Clássicas da Administração, deve-se manter diante dos olhos que os pensadores deste período são pioneiros de uma seara até então jamais trilhada. Pode-se dizer que suas teorias são fruto das necessidades urgentes verificadas em sua época, que os mesmos autores estavam submersos no espírito do seu tempo, e que seus esforços e sua visão progressista despertaram a maior transformação da 2ª Revolução Industrial, abrindo um dos caminhos mais indeléveis para a criação do mundo no qual eu e o prezado leitor vivemos. A História não se escreve a partir de uma folha de papel em branco e também não é justo julgar seus atores com os conhecimentos que não estavam acessíveis a eles há mais de 100 anos.

Os clássicos da Administração são os autores pioneiros que desenvolveram seus estudos no começo do século XX, fortemente baseados no pensamento cartesiano, sendo os principais nomes desse período Taylor, Fayol e Ford [3], sem desconsiderar outros importantes autores do período, sobre os quais falaremos de forma mais pormenorizada mais adiante.

Como visto na aula anterior, sobre os antecedentes históricos da Administração, o século XIX foi marcado pelo grande desenvolvimento industrial, período no qual, as fábricas se espalharam por diversos países, ocupando cada vez mais mão de obra, despertando a demanda por produtos industrializados, visto que as pessoas começam a perceber o potencial que as fábricas têm para atender necessidades que antes sequer imaginavam que tinham, e modificando as relações de poder político, ao ponto de o embate entre industrialismo fabril e capitalismo rural se tornar o motivo da Guerra Civil americana.

O período pós-guerra, no qual a hegemonia política do modo de produção industrial se impõe; traz consigo imensos desafios ligados à produção, ficando evidente a necessidade de sistematização dos “conhecimentos empíricos referentes à administração” [4];[5]. Tais desafios são, em especial, o “baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdícios, insatisfação generalizada entre os operários, intensa concorrência, elevado volume de perdas por decisões mal formuladas” [6]. Sendo que é pela percepção de que é necessário se fazer algo para o enfrentamento de tais desafios que surge o desenvolvimento das primeiras teorias sistemáticas da Administração, às quais convencionou-se chamar de Escola Clássica.

Teixeira, Salomão e Teixeira (2010) dividem essa “escola clássica” em duas subdivisões: a “Escola de Administração Científica” e a “Escola de Gerência Administrativa”. A primeira terá por ícones Taylor, Ford, Gantt, Berth, Gilbreth e Person. A segunda, tem como principais proponentes são Fayol, Gulick, Urwick e Mooney.

Essas escolas, apesar de se concentrarem, como veremos, em aspectos completamente diferentes das organizações, são consideradas complementares. O mérito dessas abordagens é o de fornecer às empresas de então soluções para seus problemas em bases científicas, orientando-as a uma mudança de postura na gestão das corporações, substituindo o empirismo pela adoção de métodos comprovados por meio de resultados.

Uma marca indelével desse conjunto de abordagens é a sistematização da divisão do trabalho na corporação industrial, nas palavras de Chiavenato:

“Surgiu a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam. Os primeiros fixam os padrões de produção, descrevem os cargos, fixam funções, definem métodos e normas de trabalho, criando as condições econômicas e técnicas para o surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.” [7] 

Desse modo, define-se como Escola Clássica da Administração, o conjunto de abordagens teóricas, de caráter cartesiano, surgidas no início do século XX, que tinham por intenção apresentar soluções seguras para os problemas de produtividade enfrentados pelas empresas desse período.

Abordagem Científica da Administração
No final do século XIX, período no qual Frederick Winslow Taylor iniciou a sua carreira na área de Engenharia Mecânica, as fábricas funcionavam ainda em um estilo muito parecido àquele sobre o qual nos reportamos na  aula 1 deste curso, quando tratamos do advento do sistema de produção manufatureira. Isto é, as fábricas ainda funcionavam em uma forma de estilo de transição entre a oficina do Mestre de Ofício e as grandes indústrias que surgiram no decorrer do século XX.

Foi dito naquela ocasião que a figura do mestre artesão será substituída por outra que atuará como mera espécie de gerente de fábrica, com a progressiva transferência da propriedade e da autonomia daquela primeira figura para o capitalista industrial. De fato, a atuação do ‘gerente de fábrica’ não muda muito em relação à do mestre artesão, à exceção do crescente uso de máquinas em substituição à arte, sem que haja estabelecimento de critérios técnicos de utilização das máquinas e equipamentos com vistas à maior produtividade por homem. Esse gerente de fábrica atua como “subempreiteiro”, selecionando seus operários e organizando o trabalho [8].

A insatisfação dos trabalhadores era grande “A indústria era cenário de greves incessantes: Segundo as estatísticas, entre 1881 e 1886 ocorreram 3.900 greves envolvendo 1.320.000 trabalhadores” [9]. A tônica das manifestações seguia sendo as longas jornadas de trabalho, as más condições de trabalho e os baixos salários [10];[11].

Por outro lado, a qualificação dos empregados era baixíssima, repercutindo negativamente nos tempos de produção e na qualidade dos produtos.

Taylor, um homem dedicado e de pensamento altamente cartesiano perceberá a precariedade técnica dessa forma de produção e proporá a reforma necessária para a transformação da forma de se pensar a empresa a partir do século XX.

Taylor: uma pequena biografia.
Frederick Winslow Taylor nasceu a 20 de março de 1856, na Filadélfia [12], cidade do Estado nortista e industrializado da Pensilvânia, em plena Revolução Industrial Americana, e apenas há cerca de cinco anos do início da Guerra Civil. Imagina-se que ele tenha crescido, por nascer exatamente neste período, em uma ambiente no qual o discurso do liberalismo industrial ganha ares de ideologia triunfante.

Taylor nasceu em uma família quaker de classe média alta e “princípios rígidos e foi educado dentro de uma mentalidade de disciplina, devoção ao trabalho e poupança”[13];[14], esse aspecto social da vida de Taylor é notado por Guerreiro Ramos como essencial para o posterior desenvolvimento do seu esforço pela racionalização do trabalho em prol da coletividade [15]. Teve acesso a uma boa educação e era dedicado, sendo admitido na Escola de Direito de Harvard, apesar disso, ele abandona o estudo do Direito, sendo aceito como aprendiz de máquinas-ferramentas na Entrerprise Hydraulic Works [16];[17].

Em 1878, Taylor passa a trabalhar como mecânico na Midvale Steel Works, desenvolvendo carreira nesta empresa até chegar a engenheiro-chefe. Durante este período termina por formar-se em Engenharia Mecânica, em curso por correspondência pelo Instituto de Tecnologia de Nova Jersey. É neste período que ele realiza seus primeiros estudos de tempos e movimentos [18];[19].

No período de 1890 a 1893, Taylor começa a trabalhar como consultor na Manufacturing Investment Company, e como consultor independente a partir de 1893 [20].

Ingressa na Bethlehem Steel em 1898, onde desenvolveu um processo de produção de aço denominado “high speed steel” - HSS, sendo que nesse mesmo ano realiza a reestruturação da “tarefa de carregar lingote”, “modificando a seleção, treinamento e turnos de trabalho e descanso para que o trabalhador pudesse movimentar 47,5 toneladas por dia – antes a média de carga transportada era de 12,5 toneladas”[21]. Seus trabalhos foram relacionados aos estudos de tempos e movimentos, aumentando a produtividade dos trabalhadores da Bethlehem Steel e promovendo aumentos salariais aos empregados [22].

Finalmente, em 1903, cerca de dois anos depois de ter deixado a Bethlehem Steel, já bastante conhecido por suas realizações, escreve o livro “Shop Management”, inaugurando, assim o estudo científico da Administração com a introdução da ideia de racionalização do trabalho, e, em 1911 lança “The Principles of Scientific Management”, sua principal obra, na qual trata dos princípios da Administração Científica [23];[24].

Taylor morre em 1915, vítima de pneumonia [25].

Os princípios de Administração de Taylor
Como visto, o objetivo de Taylor em propor seus princípios de administração científica era o de melhorar a produtividade das empresas, cuja realidade observada no fim do século XIX era a de ineficiência generalizada.

O foco de Taylor estava na otimização do trabalho do operário, sob as seguintes premissas:

1. Produção-padrão
A produção-padrão de uma fábrica deve ser determinada pelo estabelecimento da única maneira certa de executar o trabalho e do homem de primeira classe

1.1 A única maneira certa de executar o trabalho
Para Taylor “existe um meio mais rápido e eficiente para realizar cada tarefa, em que a eficiência seria máxima” [26]. Seguindo o método cartesiano e também a termodinâmica de Carnot [27];[28], propôs, baseado nos resultados de suas próprias realizações, que cada tarefa de um operário deve ser fragmentada até aos seus movimentos mais elementares, ou seja, a análise, que sejam consideradas diferentes alternativas de realização para cada movimento e que seu tempo seja cronometrado, elegendo-se a alternativa mais simples, aquela que reuniria menor fadiga e menor gasto de tempo. Tendo-se realizado a análise do trabalho, passa-se à sua síntese, os movimentos mais simples e realizados no menor tempo seriam aqueles adequados, eliminando-se todos os demais movimentos inoportunos, unindo a maior eficiência da tarefa à menor fadiga do empregado. Desse modo o administrador define “a única maneira certa de executar o trabalho” [29].

Encontrando-se, desse modo, a maneira certa de realizar cada tarefa, afastava-se o empirismo e a improvisação na execução das tarefas, substituindo-os pelo planejamento realizado em bases científicas. Esperava Taylor que com o aumento da eficiência de cada parte, de cada tarefa, a eficiência do todo também fosse otimizada, ou seja, em última análise, melhorando a eficiência de cada operário, melhora-se a eficiência total da empresa [30].

Apesar de o que possa parecer, como bem notado por Guerreiro Ramos [31], Taylor não restringe o seu estudo à racionalização do trabalho do operário, mas também à racionalização do objeto do trabalho do operário, “a matéria-prima e os instrumentos”, especialmente notável em seu livro “On the Art of Cutting Metals”, escrito em 1906. Antes disso ele já havia desenvolvido experiências na Bethlehem Steel, onde ele realizou os estudos que resultaram no desenvolvimento do método de produção do “aço rápido” e também onde desenvolveu um estudo o qual denominou de “Ciência da Pá”, em que projetou uma série de pás para transporte de diferentes materiais considerando a capacidade humana ideal de manipulação e a densidade dos diversos materiais [32].

Desses estudos e premissa decorrem também a padronização do aparato e do ambiente de trabalho, de modo a reduzir a variabilidade do processo produtivo e assim aumentar a simplificação e segurança das medidas e, consequentemente, da produtividade.

O resultado mais evidente desta abordagem é que se rompe de uma vez por todas com os velhos resquícios do modelo das corporações de ofício, do trabalho-arte, ou, pelo menos, da eleição individual pelo trabalhador da melhor forma que este entendia sobre como deveria ser realizada a sua própria tarefa. O trabalhador passa, a partir desse momento, a agir sob estrito modelo de trabalho, determinado pelos administradores, os quais determinavam a melhor e única maneira de realizar a tarefa e os tempos nos quais cada tarefa deveria ser realizada, sob rigoroso controle na sua realização, a fim de garantir todos os padrões definidos.

O treinamento para o cargo passa a ser mais simples e estrito, baseado no desenho do cargo, com execução de tarefas simples e altamente padronizadas, e ganha grande importância como requisito para garantir que o novo empregado consiga operar fecundamente dentro de uma "produção-padrão" esperada. Como parte desse treinamento, Taylor propôs a elaboração de “cartões de instrução e cartões de ordens de serviço com a sequência de encaminhamentos e a especificação de materiais” [33], tais cartões descreveriam de forma simples o passo a passo de qualquer operação de modo a não permitir que uma tarefa não fosse prévia e totalmente conhecida por seu operador.

Além da importância do treinamento, assume coadjuvantemente e, como subpremissa da “única maneira certa de executar o trabalho”, a manutenção de um rígido controle sobre a execução das tarefas para garantir que elas ocorram conforme os padrões esperados.

1.2 O homem de primeira classe
Este é um conceito sugerido por Taylor, segundo a premissa de que para cada trabalho há um sujeito especialmente adaptado para a sua realização.

“O trabalhador ideal era aquele que executava as tarefas da maneira planejada pela administração, sem questionar e da maneira mais eficiente possível” [34].

1.3 O meio ambiente de trabalho
Segundo Chiavenato as condições do ambiente de trabalho são fatores importantes e influentes para a produtividade do trabalhador, envolvem o bem-estar físico do trabalhador e reduzem sua fadiga, tais condições são a adequação dos instrumentos e ferramentas de trabalho à tarefa; a racionalização do fluxo de produção pela disposição correta do arranjo físico (leiaute) de máquinas e equipamentos; melhoria das condições físicas do meio ambiente de trabalho, considerando elementos como ruído, ventilação e iluminação e limpeza e fatores que aumentem o conforto do operário no trabalho; bom como refere-se também à introdução de mecanização de rotinas, como contadores e transportadores, com vistas à redução da fadiga e de movimentos desnecessários pelo operário [35].

2. “Homo Economicus”
Taylor também desenvolveu a ideia que convencionou-se chamar de “Homo Economicus”, que entende como único motivador que o trabalhador tem para ser produtivo é a vinculação da sua remuneração à produtividade. Por esse motivo propõe um sistema pretensamente simbiótico que aumenta os ganhos do empregado à medida que este, individualmente, proporciona maior lucro à organização. Dizendo-se de outra forma, para Taylor, o “objetivo da Administração é assegurar, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao patrão e ao empregado” [36].

O ideal do homo economicus é uma forma simplista de interpretar o homem, o qual agiria sempre de forma racional, obedecendo a uma relação lógica e previsível de causa e efeito, de modo que os desvios dos resultados planejados não seriam nada mais que um defeito de planejamento, de modo que problemas de produtividade desconsideravam totalmente o elemento humano [37].

3. Divisão do trabalho
A divisão do trabalho é decorrência da especialização do operário, como visto na aula sobre os antecedentes históricos da Administração, o artesão preparava um produto inteiro, sob medida para um demandante, desenvolvendo sua arte até o advento da indústria.

Quando começou a produção nas fábricas gerou-se uma maior padronização do produto final, perdeu-se o status de produto-arte, mas o operário ainda utilizava os diversos equipamentos e ferramentas para manufaturar o produto, digamos um sapato, à sua maneira e no seu tempo, desde o corte da sola a suas costuras, até completar todo o produto final.

A Administração Científica implementa a especialização do empregado de modo a reduzir sua atuação a apenas um ou poucos aspectos do produto, a fim de alcançar-se a eficiência pela economia de movimentos e pela prática advinda das repetições sucessivas dos mesmos movimentos. Desse modo um operário pode especializar-se em fazer determinados cortes de couro, outro em fazer o corte das solas, outros em fazer as perfurações para os cadarços, outro ainda em unir os cortes por meio da costura.

Segundo Chiavenato a ideia predominante dos pioneiros da Administração Científica é a de que “a eficiência aumenta com a especialização” [38]. Neste curso, a linha de produção se tornará o ícone máximo dessa premissa.

Dentro do conceito de divisão do trabalho, Taylor propõe a ideia de “desenho de cargos e tarefas” sendo a tarefa a menor unidade possível de trabalho e cargo o conjunto das tarefas que um operário deve executar rotineiramente.

O desenho do cargo é a descrição detalhada das tarefas, sua ordem de execução e os métodos prescritos.

A própria gestão empresarial não fugirá da premissa taylorista de divisão e especialização do trabalho, na gestão empresarial passa a vigorar a supervisão funcional, para a qual o recorte de autoridade em todos os níveis hierárquicos é restrito a um conjunto pequeno de funções, sob a mesma premissa de aumento de produtividade aplicada ao operário, qual seja, o aumento da produtividade do gestor pela redução da variedade de atividades a que se deve sujeitar.

Um resultado, entretanto, da premissa da divisão do trabalho em geral, e do conceito de supervisão funcional em particular, fará com que um único empregado de chão de fábrica poderá ter que se subordinar a vários chefes diferentes, dependendo da complexidade e do tamanho da empresa.

A partir das premissas expostas acima Taylor determina os cinco princípios da Administração Científica, os quais passamos a analisar abaixo:

1. Princípio de planejamento
Segundo Chiavenato [39], Taylor observou que os empregados ao chegarem em uma fábrica aprendiam o serviço pela observação dos mais antigos e que cada um utilizava métodos e ferramentas diferentes para  realizar a mesma operação. Retirou, portanto, do empregado o poder de determinar seu próprio procedimento, impondo-lhe um fluxo de tarefas, ferramentas e materiais resultantes da análise científica do trabalho.

2. Princípio de preparo
Esse princípio se concentra em duas vertentes, o homem ideal para o cargo e o arranjo físico ideal para a produção.

Na vertente do homem ideal para o cargo, a atenção dos pioneiros se volta para a seleção do operário mais adaptado ao desenho do cargo e seu treinamento para atuar de acordo com o método planejado pela empresa, isto é, dado pela única maneira certa de executar o trabalho, determinada cientificamente pela Administração.

Na vertente do arranjo físico ideal para a produção os proponentes da abordagem da Administração Científica se voltam para a preparação de máquinas, equipamentos, ferramentas e materiais dentro de um leiaute disposto com vistas a reduzir todos os movimentos do operador àqueles estritamente necessários e predeterminados de modo a maximizar a produção.

3. Princípio de controle
Tendo-se estabelecido a única maneira certa de executar o trabalho e preparado todo o leiaute da fábrica de modo a aumentar ao máximo a produtividade do trabalhador, reduzindo-se a variabilidade dos fatores envolvidos, resta o controle, certamente pelo reconhecimento da necessidade de manter dentro dos padrões esperados aquele único fator de variabilidade que não poderia ser imobilizado em um estado perfeito, o homem. O operário deverá se mover ao longo das tarefas de seu cargo no ritmo determinado e conforme os movimentos preestabelecidos e sua atuação deverá ser monitorada rigorosamente por um supervisor (ou vários) comparando a produção alcançada com o resultado esperado.

Este princípio é importante, pois poderá demonstrar oportunidades de melhoria dos processos, seja pelo aperfeiçoamento, seja pela correção dos desvios e é ainda a ferramenta que permitirá a premiação do empregado pelo atingimento ou superação dos padrões estabelecidos [40].

4. Princípio da execução
Este princípio trata da distribuição de atribuições e responsabilidades aos operários para que a execução do trabalho seja disciplinada. O princípio da execução nada mais é que a reafirmação da divisão do trabalho, coloca-se por ele o operário em uma posição muito limitada, sua participação na empresa é a de mero executor das tarefas do cargo, como diria Taylor a Schmidt, seu “homem de primeira classe”, obedecendo estritamente aos comandos de seu supervisor, sem contestações.

5. Princípio da exceção
Por este princípio facilita-se o trabalho de controle do gestor, o qual não deve considerar o desempenho médio como problema com o qual ocupar sua atenção, mas sim os desvios, de modo que apenas os problemas mais importantes sejam direcionados para os superiores e os problemas menos graves delegados para solução dos níveis hierárquicos inferiores.

Outros scholars da Administração Científica
A relação abaixo não é exaustiva, é composta dos nomes mais relevantes identificados na literatura utilizada para esse trabalho.

Henry Lawrence Gantt
Também era engenheiro, como o serão os demais pioneiros da Abordagem da Administração Científica, trabalhou com Taylor de 1887 a 1902, deixando-o para se tornar consultor em racionalização do trabalho, diferenciando-se de Taylor na focalização do fator humano e psicológico do trabalho, mais do que em metodologia técnica [41];[42].

Suas principais contribuições, conforme Chiavenato [43], foram:
1. Sistema de salários: a proposição do sistema de remunerações denominado “Plano de tarefa e bonificação”, ou “sistema de salário Gantt”, este sistema garante uma diária base para o empregado, mesmo que a produção deste fosse abaixo da sua meta, a qual é acrescida de um bônus para a produção normal e ainda um prêmio de produção pago toda vez que o operário ultrapassar sua meta diária. Taylor propunha a remuneração por peças, Gantt garante um valor fixo mínimo diário para o trabalhador, a intenção era a de proteger o empregado de fatos alheios à sua vontade, mas que o prejudicariam quando adotado o sistema de Taylor, como a paralisação de máquinas para manutenção e coisas semelhantes;

2. Gráfico de Gantt: é uma ferramenta de planejamento e controle, constitui-se em um gráfico cujas as linhas representam as tarefas e as colunas representam o tempo necessário para concluir-se cada tarefa, fornecendo um cronograma visualmente fácil de entender e controlar o desempenho alcançado.

Gráfico de Gantt

Fonte: https://templates.office.com/pt-br/gr%C3%A1fico-de-gantt-azul-com-dois-anos-tm44616498

3. Política de instrução e treinamento: Considera o treinamento como responsabilidade administrativa e essencial para a melhoria geral do desempenho do trabalhador. O papel da educação já é salientado por Taylor, mas em Taylor ela é apenas a essencial para que o operário realize as tarefas predeterminadas para sua função, resumindo-se a cartões de instrução para cada tarefa.

4. Ênfase no serviço: considerava o serviço a atividade empresarial fundamental, dando, portanto, mais ênfase ao serviço que aos lucros. Entenda-se por serviço as entregas às quais a empresa se propõe realizar à sociedade como fruto de sua atividade, antecipando Gantt, de certo modo, a ideia de Missão empresarial.

5. Responsabilidade industrial: Gantt considera que a empresa industrial tem responsabilidades tanto quanto ao treinamento de seus empregados quanto à ênfase maior à prestação do serviço a que se propõe do que ao lucro que pode aferir da prestação do serviço.

Frank e Lilian Gilbreth
Frank Gilbreth criou um método de racionalização do trabalho pelo qual, para realização dos estudos de tempos movimentos, dividia o trabalho em unidades elementares às quais denominou therbligs (Gilbreth ao contrário), estes therbligs eram do número de 17 movimentos elementares, os quais relacionamos a seguir: procurar, escolher, pegar, transportar vazio, transportar cheio, pré-posicionar – preparar para colocar em posição, posicionar, unir, separar, utilizar, soltar a carga, inspecionar, segurar, esperar inevitavelmente, esperar quando evitável, repousar, planejar [44]. Além da racionalização do trabalho, outro ponto importante de estudo do casal Gilbreth foi o estudo da fadiga humana, que, como pudemos ver acima, não deixou de ser considerado como unidade fundamental do trabalho, previsto entre os therbligs. A preocupação dos Gilbreths com a fadiga girava em torno da preocupação estatística com a redução da produtividade do trabalhador por conta da fadiga.

A conclusão dos Gilbreths foi a de que a fadiga predispunha o trabalhador à “diminuição da produtividade e da qualidade do trabalho; perda de tempo; aumento da rotatividade de pessoal e doenças e acidentes e diminuição da capacidade de esforço” [45].

As finalidades do estudo dos movimentos são a eliminação dos movimentos inúteis de uma tarefa e a execução dos movimentos úteis em uma série pré-determinada (fluxo) e com a maior economia de esforço e tempo.

Lilian Gilbreth aplicou também a psicologia à Administração [46], tendo se tornado PhD em Psicologia em 1915 [47], e se tornou uma dos principais pioneiros da Teoria da Administração. Suas contribuições para a Administração em conjunto com o esposo Frank e após a viuvez trataram sobre a aplicação de técnicas de administração e de estudo de movimentos para indústria e eliminação de fadiga, dentre outras atuações como uso do tempo de lazer, ajuda às mulheres nos negócios e gestão de casa e vida familiar, também deu grande contribuição social ao se voltar para assuntos como a reabilitação de deficientes e de veteranos da 2ª Grande Guerra [48].

Em “The Psychology of Management” Lillian Gilbreth sugere que a ênfase da gestão deve estar mais na pessoa do que no trabalho e que o treinamento industrial eficaz e a educação ajudariam os trabalhadores a fazerem melhor uso de suas habilidades.

Acreditava que a gestão científica era um fator de importância na motivação do trabalhador.

Henry Ford
Henry Ford nasceu em um subúrbio de Detroit, no estado de Michigan, em 1863, em plena Guerra Civil [49];[50], certamente foi o mais célebre representante da abordagem da Administração Científica, engenheiro e empreendedor e fundador da Ford Motor Company, na qual implementou a linha de produção, sistema que também foi chamado de fordismo, e que revolucionou a indústria automobilística, sendo o seu modelo exportado com sucesso para outras indústrias e consolidando os Estados Unidos como a locomotiva do capitalismo industrial no mundo.

No método de linha de montagem os trabalhadores permaneciam em postos fixos em volta de um transportador qualquer, podendo ser esteiras ou mesmo trilhos, dependendo do tipo de peça ou produto a ser trabalhado, enquanto as peças a ser trabalhadas eram transportadas e posicionadas no posto de trabalho correto, de modo que, após receberem o devido tratamento avançavam para o próximo operário da linha de produção, sucessivamente e de modo contínuo até estarem acabadas.

Todo este sistema era extremamente padronizado, desde, por óbvio, os tempos e movimentos até as ferramentas e equipamentos, a matéria-prima e, por consequência, os produtos resultantes do processo, de forma que, em consequência disto, tornou-se possível a existência daquilo que Chiavenato considera “a grande inovação do século XX: a produção em massa” [51], que consistiu-se em proporcionar “a produção de maior número de produtos acabados com a maior garantia de qualidade e pelo menor custo possível” [52].

O modelo de produção em série de Ford era baseado em três princípios básicos [53]:

1. Princípio da intensificação que consiste em reduzir o tempo gasto ao longo do ciclo de produção, disponibilizando o produto acabado no menor tempo possível ao mercado;

2. Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o estoque de matéria-prima, adotando um modelo relacionado ao atual just in time ;

3. Princípio da produtividade: aumentar, dentro do mesmo período de tempo, a capacidade de produção do trabalhador, por meio da especialização e da linha de montagem.

Estes três princípios proporcionaram à Ford receber por cada carro antes mesmo de ter que pagar fornecedores e empregados pelos recursos utilizados na fabricação do produto, bem como reduzir o valor de venda dos automóveis e oferecer maiores salários aos empregados.

Outras contribuições para a Administração e a sociedade trazidas por Ford foram:

• Distribuir aos funcionários parte do controle acionário da empresa;
• Estabelecimento de um salário mínimo diário;
• Redução da jornada diária de trabalho para 8 horas, em contraponto à jornada padrão que variava entre 10 e 12 horas.

Henry Ford morreu em Detroit em 1947, tendo se tornado um dos homens mais ricos e mais influentes de sua época.

Resumo das principais inovações da Administração Científica
Como visto, os pioneiros da Administração científica eram engenheiros nascidos nos anos próximos à Guerra de Secessão, desse modo, crescendo em um país no qual o modelo de produção industrial se impôs como verdadeiro vitorioso.

Muitos deles começaram de baixo, como aprendizes de mecânica ou mesmo pedreiros, alcançando formação durante e pelo trabalho e galgando a carreira gerencial por seu desempenho.

Por outro lado as Indústrias começaram a perceber que tinham sérios problemas de produtividade e de desperdícios, o que as impedia de ampliar o próprio destaque em relação às concorrentes.

Foi essa percepção empresarial da necessidade de superar o modelo vigente, com sérios problemas de desperdícios, que levou os pioneiros a buscarem soluções criativas, baseadas no modelo científico, que proporcionaram, por fim, uma prosperidade sem precedentes na História humana e o surgimento de um novo modelo de sociedade ao qual denominou-se de american way of life, baseada na distribuição da riqueza gerada pelas empresas à sociedade trabalhadora, no consumo e no liberalismo econômico.

Para a superação dos desperdícios já abordada, os profissionais pioneiros focalizaram a forma de realização do trabalho. Até então vigorava nas fábricas como forma de trabalho um modelo de transição entre as Corporações de Ofício e a Indústria, no qual um gerente de fábrica, assim como o antigo Mestre de Ofício, contratava e treinava, a seu modo, aprendizes que passariam a se profissionalizar e a produzir conforme os métodos instruídos pelo gerente e os veteranos.

Esses aprendizes normalmente montariam todo um produto desde a reunião de matérias-primas, peças e ferramentas, até sua forma final, movimentando-se pela fábrica em torno das máquinas voltadas para cada fase da manufatura, determinando eles próprios o ritmo do trabalho conforme sua habilidade e o método de fazer aprendido.

Daí se tira a falta de padrão entre as fábricas, os resultados obtidos por diferentes operários, e mesmo na qualidade dos produtos feitos em uma mesma fábrica.

Os pioneiros, como dito, começaram normalmente como aprendizes, formaram-se profissionalmente nessas fábricas e conheciam muito bem essa situação, seu mérito foi perceber a necessidade de buscar a melhoria do trabalho humano e realizarem essa busca no método científico.

Não tentaram criar máquinas mais rápidas, pois perceberam que o problema estava no comportamento humano, por isso tentaram dar ao trabalho um novo patamar de produtividade. Taylor, ao perceber que o problema estava no comportamento humano chamou a isso de vadiagem sistêmica.

Por mais que a ideia de vadiagem sistêmica possa parecer ofensiva, salientamos alguns aspectos de ‘vadiagem’ que ocorriam e podem ocorrer em qualquer organização ainda hoje. Essa ideia de vadiagem gira em torno dos vários desperdícios de tempo, propositais ou não, como, por exemplo, de manter uma produção baixa, no sentido de conservar empregos e salários; a ineficiência do fluxo de produção, responsável por esperas, por exemplo, de matérias-primas, e tarefas mal desenhadas, as quais desperdiçam tempo e insumos.

Para alcançar o sucesso no combate a essa improdutividade sistêmica do trabalho, lançaram mão da substituição do empirismo pelos métodos científicos que buscavam aumentar ao máximo o rendimento individual do operário, por isso foi necessário promover a redução da autonomia do empregado, obrigando-lhe a seguir um único método pré-aprovado pela Administração, após a realização de estudos científicos.

Esses estudos versavam sobre a análise do trabalho do operário, realizando a análise da tarefa, medindo o tempo gasto em cada uma das alternativas de tarefa analisadas e elegendo-se aquela que dispendesse menor tempo e menor quantidade de movimentos, com menor fadiga do indivíduo e que conseguisse o melhor resultado, essa é a melhor maneira de realizar a tarefa e será essa a maneira a que o empregado terá que se submeter a cumprir.

Cada tarefa é considerada dentro de uma sequência ideal, de modo que a sequência das tarefas deverá ser seguida à risca e será considerada aquela que gastará o menor tempo para realizar o trabalho pretendido e comporá o cargo do empregado.

Durante os estudos de tempos e movimentos percebeu-se que a especialização do empregado em um número restrito de tarefas aumentava a sua produtividade individual, o que gerou mais um aspecto importante da Administração Científica, a especialização do empregado.

Sabe-se que atletas criam memória muscular que os capacita a realizarem proezas pela repetição de exercícios, este é o mesmo princípio envolvido na especialização do operário.

Desse modo criou-se o desenho de cargos, que consiste na descrição minuciosa de todas as tarefas que compõem o cargo de um operário, tais tarefas eram traduzidas para o empregado em cartões de instrução disponibilizados para sua consulta.

Essa extrema simplificação e padronização do trabalho, reduz drasticamente a autonomia com a qual o operário estava acostumado, porém simplificou muito o treinamento e a compreensão do seu papel na fábrica.

Notou-se também que além dos movimentos humanos a padronização de máquinas e ferramentas era importante para alcançar a uniformização do tempo necessário para a execução da tarefa, uma vez que tais padrões constituem item essencial para a realização do controle de produtividade individual e para a implementação do novo ideal remuneratório sugerido pela abordagem científica de pagamento por peças.

O motivo da remuneração por produtividade é fruto de uma visão ideológica dos pioneiros, de que o homem só contribui com a gestão se perceber uma relação direta de vantagem entre suas ações de obediência e o retorno financeiro obtido em troca, a essa ideologia chamou-se de ‘homo economicus’. No próprio movimento da Abordagem da Administração Científica não deixou-se, como visto nos trabalhos de Gantt e do casal Gilbreth, de notar que a remuneração por produtividade não seria o suficiente para obter a cooperação do operário, sendo que a satisfação no trabalho parecia envolver uma dimensão psicológica.

A importância da produtividade e da manutenção dos padrões estipulados eram elementos de tão grande importância para o atingimento dos fins a que se propunha a Abordagem da Administração Científica, que os pioneiros destacaram a importância de uma forte supervisão funcional, a qual pretende garantir a manutenção dos padrões em cada momento do processo produtivo.

Essas descobertas permitiram a estipulação de diversos princípios obtidos como frutos dos estudos realizados e proporcionaram às empresas poder contar com um conjunto de fundamentos aplicáveis em qualquer situação, esses princípios, como visto, são planejamento, preparo, controle, execução e exceção, sendo os demais derivados dos acima citados.

Vantagens da Administração Científica para o trabalhador
As principais vantagens que vislumbramos para o trabalhador com o advento da Administração Científica são a integração mais rápida do operário ao cargo, reduzindo o tempo de treinamento e proporcionando ao empregado começar a receber o quanto antes seus rendimentos dentro de um padrão esperado.

A outra vantagem é que os sistemas de remuneração criados pelos pioneiros, baseados na produtividade, contribuíram para o aumento geral dos rendimentos dos empregados americanos, impulsionando seu sistema de bem-estar social baseado no consumo e no liberalismo econômico. Tendo sido este considerado o principal objetivo da Administração Científica, conforme propôs Taylor, a máxima prosperidade do patrão com a máximo de prosperidade para o empregado [54].

Vantagens da Administração Científica para a empresa
A Administração Científica também trouxe grandes e mais visíveis vantagens para as empresas.

Introduziu nas empresas a ideia de que a ciência é melhor que o empirismo, ou seja, a ideia de uma gestão esclarecida.

Forneceu às empresas ferramentas úteis de combate ao desperdício e também para o aumento da qualidade, por meio da padronização de procedimentos, matérias-primas, máquinas, equipamentos e ferramentas ao que chamou-se de racionalização do trabalho.

À racionalização do trabalho adicionou-se a intensificação do ritmo de trabalho, que tem como base a redução dos estoques e a diminuição do tempo total para a transformação da matéria-prima e sua disponibilização como produto final ao consumidor.

Os mesmos princípios de racionalização e de intensificação do trabalho proporcionaram maior controle da empresa sobre as atividades do operário, eliminando o baixo rendimento e o desperdício, e dando-lhe parâmetros de controle da produtividade individual.

Também facilitou o treinamento dos empregados, acelerando a rapidez com que um operário se torna apto ao desempenho padrão do seu cargo, desse modo, tornando a empresa mais autônoma para realizar rápidas reposições de mão de obra.

Essas inovações aumentaram imensamente a produtividade industrial americana, fenômeno que convencionou-se chamar de produção em massa, e proporcionaram o pagamento de maiores salários aos empregados, a redução dos preços dos produtos finais, um padrão de qualidade confiável aos produtos disponibilizados ao consumidor e promoveram o crescimento da demanda e dos lucros empresariais.

Críticas à Abordagem da Administração Científica
Percebe-se que os pioneiros pretenderam formar um sistema de produção simbiótico entre a empresa e o empregado, movida pelo ideal de trazer a maior prosperidade possível a ambos, o que de fato parece ter sido alcançado, quando avaliamos os aspectos meramente econômicos dos resultados obtidos.

Quando avaliamos a questão humana envolvida, percebe-se que a Administração Científica fundou-se na racionalização das tarefas, com vistas a otimizar o todo pelo conjunto da otimização individual das partes, desprezando os aspectos humanos do operário, o considerou como engrenagem na máquina produtiva, este foi o custo de uma teoria da Administração produzida por engenheiros.

Esta visão mecanicista da empresa dará à Abordagem da Administração Científica “a denominação de “teoria da máquina”” [55].

Por motivo da grande resistência por parte dos sindicatos, que realizaram greves e protestos de trabalhadores [56], a administração científica foi alvo da atenção do Congresso americano, o qual ordenou um estudo sobre a situação dos trabalhadores nas fábricas que adotaram a teoria de Taylor. Quem ficou à frente do trabalho foi Robert Hoxie, motivo pelo qual ao resultado de sua análise chamou-se Relatório Hoxie, realizado em 1915 [57].

A crítica dos sindicatos se referia à “limitação de direitos e do bem-estar dos empregados” [58], considerando que para a Administração Científica o operário era mera ferramenta produtiva, submetido a metas de produção altas e à degradação do aspecto humano [59], “sem direito de opinar na elaboração de processos produtivos” [60]. Motta e Vasconcelos (2017) consideram que o relatório foi inconclusivo, Corder, entretanto, salienta que o Relatório Hoxie concluiu que os gerentes organizacionais, abandonando os princípios propostos por Taylor, abusaram de seus métodos, direcionando seus esforços para o aumento da produção (e do lucro), sem distribuir os ganhos de produtividade com os empregados [61].

Até mesmo Taylor teria proposto, no fim de sua vida, que a governança da administração científica fosse supervisionada conjuntamente por empregadores e sindicatos, uma vez que o interesse pelo lucro estava corrompendo a aplicação de sua teoria científica [62].

A superespecialização [63] do empregado que o alienará em seu próprio trabalho, tornando-o como mera parte da máquina, em um ciclo diário monótono e cansativo é outra crítica à abordagem da Administração Científica.

Outra importante crítica em relação à Administração Científica, é a ausência de comprovação científica de seus pressupostos, baseada na aplicação de uma metodologia puramente empírica e carente de abstração [64].

A abordagem da organização é tida por “incompleta, parcial e inacabada” [65], além de focar seus pressupostos apenas na produção, ignorando as demais áreas da estrutura organizacional e não toma conhecimento da organização informal e dos aspectos humanos da organização.

Por fim, a Administração Científica possui abordagem de sistema fechado, uma visão estática da organização, baseada no dever ser, por isso é tida como prescritiva e normativa [66], ignorando o ambiente no qual a organização está inserida.

Conclusão
Como visto, os pioneiros da Administração Científica, em especial Frederick Taylor, lançaram os fundamentos do estudo de Administração com bases científicas, na tentativa de dar respostas às necessidades da Indústria de seu tempo.

Suas proposições giraram em torno dos aspectos fisiológicos da produtividade, partindo-se dos estudos de tempos e movimentos e avançando para a padronização de tarefas, ferramentas, máquinas e equipamentos, e a separação das atividades de gerenciamento e de produção, dando-se a essas metodologias o nome de racionalização do trabalho.

O objetivo da Administração Científica é o de proporcionar a máxima prosperidade a empreendedores e a operários. Sob essa perspectiva a Administração Científica inovou no sentido de dividir os ganhos de produtividade obtidos pelas novas técnicas com os operários, abolindo o salário baseado no tempo e adotando alternativas de remuneração por peças produzidas.

A abordagem da Administração Científica chamou críticas razoáveis para si, em parte devido à sua visão reducionista quanto aos aspectos psicológicos do homem no trabalho e à participação do operário como ator no palco da empresa, e, principalmente, por causa da distorção da aplicação do arcabouço completo das propostas de Taylor pelas empresas, para priorizarem apenas as metodologias de aumento da produtividade do operário, desconsiderando aquele princípio básico que Taylor elegeu como objetivo da Administração Científica: a máxima prosperidade para o empregador, com a máxima prosperidade para o empregado.

Apesar disso, e da alegada falta de uma cientificidade de fato na abordagem da Administração Científica, os pioneiros tayloristas foram responsáveis por um boom tecnológico e de produção jamais vistos antes, tão intensamente adotado pelos industriais americanos que será motivo para a superprodução que levará à crise econômica de 1929. E abrirá um novo campo de estudos que trará um evolução crescente de conhecimentos relativos à atividade da organização produtiva do trabalho humano.

Referências bibliográficas
[1] Administrador, especialista em Gestão Empresarial.
[2] A carga horária considera o tempo gasto para leitura de texto e para assistir a videoaula.
[3] TEIXEIRA, Hélio Janny; SALOMÃO, Sérgio Mattoso; TEIXEIRA, Clodine Janny. Fundamentos da Administração: a busca do essencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
[4] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit. p. 62.
[5] CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas. Vol. 1, 7ª ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
[6] CHIAVENATO, Idalberto. p. 75.
[7] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 75.
[8] SILVA, José Carlos Plácido da; PASCHOARELLI, Luís Carlos. A evolução histórica da ergonomia no mundo e seus pioneiros. São Paulo: Cultura Acadêmica, 2010. Disponível em: <https://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/110770/ISBN9788579831201.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em 07 abr. 2020.
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[10] LOGUERCIO, Edgardo Alfredo. op. cit.
[11] SILVA; PASCHOARELLI. op cit.
[12] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[13] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[14] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[15] RAMOS, Guereiro. Uma introdução ao histórico da organização racional do trabalho. Brasília: Conselho Federal de Administração, 2008. Disponível em: <http://www.cra-rj.adm.br/publicacoes/acervo_digital/guerreiro-ramos/introducao-ao-historico-da-organizacao-racional-do-trabalho/files/assets/common/downloads/publication.pdf>. Acesso em: 22 abr. 2020.
[16] SILVA, José Carlos Plácido da; PASCHOARELLI, Luís Carlos. A evolução histórica da ergonomia no mundo e seus pioneiros. São Paulo: Cultura Acadêmica, 2010. Disponível em: <https://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/110770/ISBN9788579831201.pdf?sequence=1&isAllowed=y>. Acesso em 07 abr. 2020.
[17] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[18] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[19] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[20] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[21] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit. p. 39.
[22] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[23] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[24] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[25] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[26] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit. p. 42
[27] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[28] A termodinâmica de Carnot explica que existe uma relação ótima entre a quantidade de gaz, temperaturas e os volumes dos recipientes de aquecimento e resfriamento, em dadas condições, portanto, cada fator deve ser acrescentado ao sistema no limite da sua capacidade ideal para se obter o máximo rendimento.
[29] MOTTA, Fernando Cláudio Prestes; VASCONCELOS, Isabella F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração – 3ª ed. rev. - São Paulo : Cenage Learning, 2017.
[30] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[31] RAMOS, Guerreiro. op. cit.
[32] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit.
[33] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit. p. 69
[34] SILVA; PASCHOARELLI. op. cit. p. 42
[35] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[36] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 83
[37] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit. p. 28
[38] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 88
[39] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[40] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[41] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[42] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit.
[43] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[44] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[45] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 87
[46] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit.
[47] GREENWOOD. Ronald C.; GREENWOOD, Regina A.; Severance, Jay A.. Lillian M. Gilbreth, First Lady of Management. Disponíel em: <https://journals.aom.org/doi/pdf/10.5465/ambpp.1978.4976404>. Acesso em 26 mai. 2020.
[48] https://journals.aom.org/doi/pdf/10.5465/ambpp.1978.4976404
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[51] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 97.
[52] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 97, 98.
[53] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[54] TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[55] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 101
[56] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[57] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit.
[58] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit. p. 37
[59] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[60] MOTTA; VASCONCELOS. op. cit. p. 37
[61] CORDER, Lloyd E. Taylor, Graicunas, Worthy, Likert, and Thayer: Span of Control and Organizational Structure-Where They Fit on the "Leadership Continum". s.d. Disponível em: <https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED315800.pdf>. Acesso em: 22 de jun. 2020.
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[63] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[64] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.
[65] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit. p. 106
[66] CHIAVENATO, Idalberto. op. cit.