Escola Clássica da Administração - parte 02 - Abordagem da Gerência Administrativa
Por Kleber Ximenes Melo [1]

Ficha técnica:
Objetivos:
- Refletir sobre as condições específicas que tornaram necessária a proposição de uma solução em bases científicas para os problemas de produtividade das empresas que operavam no início do século XX.
- Apresentar a Abordagem da Gerência Administrativa.
- Avaliar os objetivos e as principais proposições da Abordagem da Gerência Administrativa.
- Apresentar as principais críticas à abordagem da Gerência Administrativa.
- Refletir sobre a complementariedade de ambas as abordagens da Escola Clássica.
Carga horária total (partes 1 e 2): 3 h/a [2]


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Origem da Abordagem da Gerência Administrativa
A abordagem da Gerência Administrativa, também chamada de Escola Clássica e de Escola Fisiologista da Administração, esta última denominação dada pela ênfase dos seus estudos sobre a estrutura das empresas, surge de forma autônoma em relação à Abordagem da Administração Científica e mais ou menos ao mesmo tempo que esta. Escolhemos denominá-la de Abordagem da Gerência Administrativa, seguindo a denominação dada por Teixeira, Salomão e Teixeira[3], pois o seu foco está na atuação gerencial e também porque resolvemos chamar de clássicas a ambas as abordagens, como sendo ambas pioneiras e complementares entre si.  

De forma incrível as descobertas das duas abordagens clássicas, se desenvolvem mais ou menos ao mesmo tempo, mas de forma complementar uma à outra. Do mesmo modo que Taylor e seus companheiros, Fayol desbravará caminhos jamais trilhados do conhecimento administrativo, sendo um gigante pioneiro da nova ciência, e o que dissemos sobre os scholars da Administração Científica, vale para Fayol, como bem lembra Silva, “incorreu no erro de confiar demasiado nas próprias impressões” [4], um risco que correm aqueles que desbravam trilhas novas, lançando-se corajosamente ao desconhecido e deixando para os seguidores uma nova perspectiva a ser estudada, avaliada e considerada diante de outras alternativas.  

Haverá uma seção especial desta aula para discorrer sobre as relações entre as duas abordagens, mas deve-se adiantar que, enquanto a Administração Científica trata de uma visão microscópica da empresa, pode-se dizer que a Gerência Administrativa estuda o fenômeno empresarial segundo uma visão macroscópica e mais próxima daquilo a que possamos chamar, de fato, de uma Teoria da Administração.  

Fayol: pequena biografia
Henri Fayol, cujos pais eram franceses[5], nasceu em Constantinopla em 29 de julho de 1841. Formou-se como engenheiro, aos 19 anos, na Escola Nacional de Minas de Saint Etienne, e foi admitido como engenheiro, no mesmo ano, na Commentry & Fourchambault, uma empresa de mineração, na qual trabalhará por toda a sua vida, tendo galgado diversas funções gerenciais até chegar a diretor-geral da Commentry-Fourchambault & Decazeville.  

Quando chegou a diretor-geral da Commentry-Fourchambault & Decazeville a empresa estava praticamente falida, mas rapidamente a recompôs pela aplicação de seus princípios.  

A manifestação pública das suas ideias ocorreu pela primeira vez no Congresso Internacional de Minas e Metalurgia, ocorrido em 1900, no qual expôs sua “preocupação com os aspectos administrativos da exploração industrial, até então ignorados ou relegados” [6], no discurso chamou a atenção da audiência à necessidade do ensino de uma “administração racional” aos ocupantes de funções gerenciais.  

Entretanto, apenas em 1916 Fayol publicaria sua “Administration Industrielle et Générale”, na qual expunha a Administração Experimental, como chamava sua doutrina.  

Fayol se aposenta da Commentry-Fourchambault & Decazeville em 1918, após uma dedicação de 58 anos, trinta dos quais como diretor-geral da Companhia.  

Entretanto, mesmo com a idade avançada, Henri Fayol não se aposenta de todo, sendo que, em 1919, “foi comissionado pelo Governo da França para estudar a organização do Departamento dos Correios, Telégrafos e Telefones”[7]; e “em 1922 fundou o Centro de Estudos Administrativos para l'éveil de l'esprit publique”[8] - o despertar do espírito público. Infelizmente o Centro de Estudos Administrativos parece não ter logrado grande sucesso na disseminação de suas ideias e no incentivo ao estudo da Administração, que Fayol pretendia ardentemente ver popularizado[9]. “Fayol demonstrou que uma educação exclusivamente técnica não correspondia às necessidades gerais das empresas”[10] e que era necessário o desenvolvimento de uma doutrina da administração para que pudesse ocorrer o desenvolvimento do ensino de Administração, o qual ele pretendia que se estendesse desde os primeiros anos da educação até o nível superior.  

Benedicto Silva[11] reclama de que Fayol sequer foi devidamente reconhecido em seu próprio país e que o Centro de Estudos Administrativos tenha funcionado somente até o ano de sua morte, fundindo-se, a partir daí, ao Comité de l’Organisation Française, fundado pelo taylorista Henri le Chatelier[12], o qual é acusado por Silva de ter sistematicamente ignorado Fayol, o que parece certo, uma vez que o acervo do Centre d’Etudes Administratives se perdeu.  

Falece em Paris, em 1925.  

A doutrina fayolista
Henri Fayol, desde seus primeiros momentos em cargos gerenciais adotou o costume de observar situações corriqueiras do dia a dia organizacional e formular assertivas gerais a partir daí, como foi o caso, por exemplo, de determinada vez em que um cavalo de um dos setores da mina na qual trabalhava quebrou uma pata, o responsável por atender o pedido recusou-se a substituir o cavalo, porque o pedido de Fayol deveria ter sido realizado por seu superior hierárquico, o qual estava ausente e não existia uma pessoa designada como substituto a quem Fayol pudesse recorrer. Desse evento Fayol concluiu: “A autoridade deve estar sempre representada; para todo chefe deve existir um substituto designado”[13].  

Seguindo este método indutivo Henri Fayol concluiu que as empresas possuem seis funções básicas e que a Administração possui 14 princípios gerais e 16 deveres administrativos que o gestor deve conhecer e aplicar/praticar.  

As seis funções básicas da empresa
Fayol concluiu que, independentemente do tamanho, da natureza privada ou pública, e da complexidade de uma empresa, pode-se identificar a existência de seis operações básicas, às quais convencionou-se chamar de funções básicas da organização[14]; [15].  

Essas funções seriam[16]; [17]:
1. Operações técnicas: produção de bens e serviços;
2. Operações comerciais: compra, venda e trocas/permutas;
3. Operações financeiras: procura e administração/gerenciamento de capitais;
4. Operações de segurança: proteção dos bens da empresa e das pessoas;
5.  Operações contábeis: registros contábeis, inventários, balanços, contabilidade de custo e levantamentos estatísticos.
6. Operações administrativas: são as operações de integração das demais funções, consistem em planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar pessoas, esforços, recursos e resultados para o atingimento dos objetivos da organização.  

Chiavenato considera que “a visão de Fayol sobre as funções básicas da empresa está ultrapassada”[18], tendo em vista que aconteceram refinamentos técnicos das funções conforme as novas necessidades empresariais, inclusive com reorientação hierárquica de funções como, por exemplo, a segurança que teria sido rebaixada[19]. Chama a atenção o autor para o surgimento da área de Gestão de Pessoas[20], a qual não é totalmente ignorada pelos pioneiros, mas não ganhou status em separado em seu tempo.  

Mesmo que as funções consideradas básicas para Fayol tenham sofrido atualizações e adaptações às novas realidades e à complexidade das diversas formas de organizações, seus enunciados deram aso para que “autores clássicos posteriores desenvolvessem os conceitos de departamentalização como forma de especialização horizontal da organização”[21]  

Conceito de Administração
Como visto, dentre as funções da organização encontram-se as operações administrativas ou função administrativa, para Fayol esta função é composta dos elementos prever (planejar), organizar, comandar, coordenar e controlar. Tais elementos são examinados abaixo:  

Prever ou planejar
Nas palavras de Fayol, citado por Silva, é “ao mesmo tempo, levar em conta o futuro e prepará-lo”[22]. Desse modo, pode-se dizer, é o exercício de tentar antecipar o futuro com a máxima aproximação e, em consequência do resultado deste exercício, desenhar um programa de ação. Este programa precisa ter algumas características que favoreçam o seu sucesso, as quais são enumeradas como:
1. Unidade: apesar de ser desejável que o programa seja subdividido em quantos necessários para lhe facilitarem a operacionalização nos departamentos especializados, o Programa de Ação deve ser único, não pode conviver com outro em igual hierarquia e como o mesmo propósito, pois ser-lhe-ia concorrente e daria uma direção incerta à organização.
2. Continuidade: o programa não deve sofrer interrupção, um programa deve suceder ao outro sem que existam intervalos, desse modo, antes de terminar-se a validade de um programa, outro deve ser preparado e estar pronto para entrar em vigor;
3. Flexibilidade: o programa deve ser aberto o suficiente para se moldar às mudanças ambientais;
4. Precisão: o programa deve buscar a máxima aproximação em relação ao futuro, quanto menor o horizonte mirado, maior será a precisão.  

Organizar
Sobre a função de organizar Fayol escreveu que “organizar uma empresa é muni-la de tudo o que é necessário a seu funcionamento: material, instrumental, capital e pessoal”, é também:  

"definir e estabelecer a estrutura geral da empresa, tendo em vista seu objetivo, seus meios de funcionamento e seu andamento futuro tal como determinado pelo planejamento; é conceber e criar as estruturas de todos os serviços que a compõem, tendo vistas na atribuição de cada um. É dar forma ao todo e a cada minúcia dar seu lugar; é elaborar a moldura e por dentro dela o conteúdo que lhe estava destinado. É assegurar uma exata divisão do trabalho administrativo, dotando a empresa somente das atividades consideradas essenciais e determinando cuidadosamente a esfera de cada uma delas. Na organização se traduzem, pois, em fatos, os conceitos teóricos do planejamento" [23].  

Ou seja, a organização é consequência do planejamento, é a disposição de estruturas especializadas, pessoas e recursos e modo a melhor atenderem aos objetivos estabelecidos no programa de ação.  

Comando
Para Fayol o conceito de Comando é simples, “comandar é dirigir o pessoal”[24], para Fayol o “corpo social” é o mais importante elemento das organizações, mesmo quando pensa a função administrativa da organização, vista acima, ele pensa em termos do corpo social, ou seja, das pessoas[25].  

É uma função atribuída a todos os detentores de chefia da organização em relação às suas equipes; e cuja finalidade é obter o melhor aproveitamento possível de cada membro da equipe para se alcançar os objetivos determinados no planejamento.

Quando se fala de comando, logo percebe-se que essa função envolve o execício do papel de liderança, sobre o qual Fayol imaginava que exige alguns requisitos listados abaixo:
1. Tem um conhecimento profundo de seu pessoal.
2. Eliminar os incapazes.
3. Conhecer perfeitamente os convênios que regem as relações entre a empresa e os seus agentes. 4. Dar bom exemplo.
5. Inspecionar, periodicamente, com o auxílio de quadros sinóticos, o corpo social.
6. Reunir em conferências os seus principais colaboradores
7. Não se deixar absorver pelas minúcias.
8. Fazer com que reinem entre o pessoal a atividade, a iniciativa e a abnegação[26].    

Coordenação
Coordenar para Fayol é o ato de harmonizar todos os esforços organizacionais, Silva considera que a coordenação seja a função administrativa mais proeminente, pois “imprime unidade de ação às atividades” de uma multidão de pessoas[27]. Desse modo, a coordenação parece-nos ser a função administrativa mais ligada à ideia de uma Missão organizacional, na verdade a Missão afirma qual é o propósito da organização e a coordenação direciona todos os esforços realizados pela organização para a Missão.  

A teoria fayoliana da coordenação afirma que esta função se opera por meio de duas vias, a da organização e a da devoção[28].  

A via da organização refere-se à estrutura hierárquica, pela qual a coordenação se dá de cima para baixo, mediante as ordens e os controles a que cada chefe submete os seus subalternos.  

A via da devoção refere-se ao senso de propósito do qual espera-se estar imbuído cada membro da organização, tanto líderes como subordinados.  

O problema de coordenar torna-se maior à medida que a organização torna-se mais complexa e emprega muitos empregados, nessa situação é fácil que perca-se o senso geral de propósito, acontecendo normalmente que as pessoas, e mesmo divisões inteiras, passem a buscar seus próprios propósitos em detrimento da missão organizacional. Dessa forma, a gestão em todos os níveis hierárquicos deve zelar por manter o senso geral de propósito, utilizando-se das duas formas de coordenação, a estrutural (a via da organização – hierárquica) e a psicológica, ou seja, a da devoção.  

Controle
“Controlar é cuidar de tal modo que tudo se passe de conformidade com as regras estabelecidas e as ordens dadas”[29]. Dizendo-se de outro modo, controlar é garantir que os padrões estabelecidos no planejamento mantenham conformidade com o previsto, corrigindo-se os desvios e eliminando desperdícios.  

O controle dever ser realizado no tempo certo e oportuno para ser eficaz, ou seja, para corrigir os desvios e impedir os desperdícios, do contrário, terá caráter meramente documental[30], ou seja, de registro da ocorrência e dos prejuízos decorrentes.  

Essas cinco funções são aprendidas nas universidades sob o anagrama POCCC e, mesmo que tenham se tornado ultrapassadas, na visão de Chiavenato, podem ser facilmente memorizadas e, certamente, aplicadas com sucesso em empresas menos complexas.  

As cinco funções estariam distribuídas em todos os níveis hierárquicos da empresa, embora concentrem-se mais nas posições hierárquicas superiores[31].

Princípios gerais de Administração de Fayol
Henri Fayol enumerou 14 princípios gerais de Administração, os textos abaixo são baseados em Chiavenato; e, Teixeira, Salomão e Teixeira:

1. Divisão do trabalho
É a divisão de tarefas entre pessoas e órgãos especializados. É uma realidade que pode ser observada mesmo na natureza, sendo que criaturas complexas possuem órgãos especializados para cumprirem funções biológicas diferentes, o mesmo ocorre com as sociedades humanas, quanto mais complexas, mais diverso é o corpo social e maior a quantidade de órgãos especializados que se desenvolvem para atender a todas as necessidades que surgem. Nas organizações as tarefas são, da mesma forma, distribuídas a departamentos e seções e outros órgãos da estrutura, cada qual responsável por uma gama limitada de operações, e os empregados também limitados a uma certa quantidade de tarefas e autonomia ou poder de iniciativa. A especialização tem por finalidade aumentar a eficiência dos esforços individuais para se alcançar, por aí, a maior eficiência do todo.

2. Autoridade e responsabilidade
Autoridade é o direito de dar ordens e o poder de fazer-se obedecer. A separação entre os termos direito e poder aqui correspondem à autoridade formal, “manda quem pode”, ou seja, manda aquele que recebeu da organização formal o direito de mandar, este direito está restrito à posição formal da pessoa na hierarquia, dentro dos seus limites de autoridade. O poder de fazer-se obedecer é dado pela permissão que o chefe tem para impor sanções aos subalternos insubordinados. Complementarmente existe a autoridade pessoal, que está ligada às características morais do chefe, entendidas como valores por seus subordinados e que lhes despertam respeito em relação ao chefe. A responsabilidade, por sua vez, é o dever de prestar contas que recai sobre o chefe em relação aos seus atos de autoridade. O exercício da autoridade pelo chefe deve ser avaliado por seus superiores, responsabilizando-o por desvios indevidos.

3. Disciplina
Verifica-se pela ordem do ambiente e comportamento das pessoas, é fruto da obediência às normas e acordos.

4. Unidade de comando
Segundo Chiavenato: “cada pessoa deve receber ordens de um único superior. É o princípio da autoridade única”[32].

5. Unidade de direção
Novamente irreparáveis as palavras de Chiavenato: “todas as atividades direcionadas a um único objetivo devem ser coordenadas por um único plano e por um único responsável”.

6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais
Este princípio tem muito a ver com a função de coordenação, que leva a todos em direção dos objetivos da organização, como a empresa contrata pessoas para que essas colaborem para o atingimento dos objetivos organizacionais, conclui-se daí que todos os esforços devem convergir para os interesses gerais da empresa. Interesses individuais, mesmo que envolvendo os objetivos setoriais, por exemplo, atingimento de metas de redução de estoques que conflitem com os pedidos de vendas, ou promessas de prazos de entrega além da capacidade operacional devem subordina-se ao plano de ação. Do mesmo modo devem ser considerados a realização de cursos, a programação de férias etc.

7. Remuneração do pessoal
A remuneração é a retribuição paga ao trabalhador pelo serviço prestado à empresa, deve satisfazer tanto os empregados quanto a empresa, pois o desequilíbrio nessa equação provocará a insatisfação do empregado, refletindo-se, por exemplo, na disciplina, na qualidade da produção na rotatividade de pessoal etc; ou poderá colocar em risco a saúde financeira da empresa. Em ambas as situações de desequilíbrio, todos saem perdendo.

8. Centralização
Refere-se, conforme Chiavenato, “à concentração da autoridade no topo da hierarquia da organização”[33], quanto mais complexa a organização, entretanto, exige-se um certo grau de desconcentração, ou seja, delegação da autoridade a órgãos e pessoas que facilitem e tornem mais ágil a tomada de decisões, proporcionando à organização rapidez às respostas às situações que necessitam de atenção imediata. O grau de centralização deve atender às circunstâncias próprias de cada organização, determinada em seu melhor proveito.

9. Cadeia hierárquica
A hierarquia é a sequência de níveis de autoridade que se encontra em uma organização, “nela a comunicação deve fluir seguindo a linha de autoridade, que vai do topo para a base da organização”[34]. A própria estrutura organizacional “constitui uma cadeia de comando que estabelece uma linha de autoridade que interliga as posições da organização e define quem se subordina a quem”[35].

10. Ordem
É dividida em duas ordens, a material e a humana, para a ordem material a máxima é “um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar”, e para a ordem humana “um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar”. É o princípio de alocar os recursos da empresa da forma mais produtiva, atentando para a adequação de cada coisa e pessoa à tarefa a que melhor se destina e no lugar do fluxo organizacional mais adequado, isso inclui tanto a ideia de leiaute como as de função e hierarquia.

11. Equidade
Para Teixeira, Salomão e Teixeira[36] a justiça é “a realização das convenções estabelecidas”, entretanto não há como aplicar as convenções a todas as situações fáticas, para que não haja descontentamento do pessoal, a justiça deve ser equilibrada com benevolência. É o resultado da combinação da benevolência ou amabilidade com a justiça para alcançar a lealdade do pessoal.

12. Estabilidade do pessoal
Exige-se tempo para uma pessoa aprender e passar a exercer um trabalho com bom desempenho, a rotatividade do pessoal é, portanto, como explica Chiavenato, “prejudicial para a eficiência da organização”[37].

13. Iniciativa
Inciativa é, para Teixeira, Salomão e Teixeira, a “capacidade de conceber e executar”[38], enquanto Chiavenato considera que “todas as pessoas devem ser encorajadas a ter iniciativa dentro dos limites impostos pela necessidade de autoridade e disciplina”[39].

14. Espírito de equipe
A harmonia e união do pessoal constituem fonte de vitalidade para a organização, deve-se, portanto, incentivá-las.  

Estes catorze princípios continuam válidos para a prática administrativa, tendo sido revistos, aprimorados e revalorizados na atualidade[40].

Outros scholars da Gerência Administrativa

Luther Hasley Gulick III
A biografia abaixo é uma tradução e adaptação do texto “Luther Halsey Gulick III papers”[41].

Luther Gulick era filho de missionários, nascendo em Osaka, no Japão, a 17 de janeiro de 1892, passou a infância no Japão e na Europa, mudando-se para os Estados Unidos em 1906, para estudar. Iniciou os estudos superiores em ciências políticas entre 1910 e 1914,  concluindo também um mestrado em filosofia em 1915. Neste mesmo ano mudou-se para Nova York, ingressando no curso de Direito Público na Columbia University, ingressando também, a conselho de Charles Beard, um velho amigo e professor, na Escola de Treinamento de Serviço Público, gerida pelo Bureau of Municipal Research de Nova York, onde estudou até 1917.  

Com a entrada dos Estados Unidos na Primeira Guerra Mundial, Gulick ingressou no Estado Maior do Departamento de Estatística do Exército dos EUA, em 1918, como chefe assistente da Seção de Organização e Informação, deixando o emprego em 1919 para assumir a vaga do diretor da Escola de Treinamento do Serviço Público, novamente atendendo convite de Charles Beard que tinha se tornado o diretor do Bureau of Municipal Research. Gulick ocupa esse cargo por dois anos, período no qual também gradua-se Pós-Doutor pela Columbia University, em 1920.  

Quando o Bureau of Municipal Research foi reorganizado, dando origem ao Instituto Nacional de Administração Pública (NIPA – sigla em inglês), Charles Beard renunciou ao cargo elevando Gulick à posição de primeiro diretor da nova organização. Gulick permaneceu no cargo até 1931 quando o NIPA é reorganizado e passa a chamar-se Instituto de Administração Pública (IPA – sigla em inglês), atuou nos dois institutos na condução de projetos de pesquisa que tratavam de reorganização e reforma municipal em Nova York, Massachusetts, Virgínia, Dakota do Sul, Delaware e Maine, e outros estados.

Nos anos 30, ele ajudou a fundar a Sociedade Americana de Administração Pública e a Câmara de Compensação da Administração Pública. Especialista na área de administração pública, foi muito procurado como consultor de projetos para várias comissões, e, em 1936, foi convidado pelo Presidente Roosevelt a participar do Comitê Presidencial de Gestão Administrativa (PCAM – sigla em inglês), o que levou à criação do escritório executivo do presidente. 

A partir deste projeto Gulick produziu “Notas sobre a teoria da organização”, onde introduziu o conceito de POSDCORB – sigla em inglês para planejamento, organização, pessoal, direção, coordenação, elaboração de relatórios e orçamento, que veremos com mais detalhes adiante; e, pelo qual, nota-se a influência de Fayol em sua formação. 

Durante a Segunda Guerra, mudou-se para Washington DC, onde atuou como consultor do governo, e após o conflito participou de missões internacionais ligadas à reconstrução dos países devastados.

Quando Gulick retorna dessas missões volta para o seu emprego em Nova York, como diretor do Instituto de Administração Pública, licenciando-se deste em 1950 para chefiar o Comitê de Pesquisa sobre Gerenciamento da prefeitura Nova York, um estudo de melhoria de larga escala do governo, sendo nomeado no período de 1954 a 1956 como o primeiro administrador da cidade de Nova York e retornando à diretoria do IPA até sua aposentadoria, em 1961, ocasião na qual foi nomeado presidente do Conselho de Curadores.  

Durante o final da década de 1950 até a década de 1970, Gulick esteve envolvido em projetos metropolitanos e internacionais, viajando para o Irã para implementar um plano nacional de desenvolvimento. Assessorou o governo egípcio na elaboração de uma nova Constituição para a República Árabe Unida; e trabalhou na implementação de novas políticas de abastecimento de água para a região metropolitana de Calcutá, na Índia.  

Apesar de continuar ativo por longos anos, escrevendo, dando palestras, participando de conferências e simpósios, servindo em comissões e comitês e participando de captação de recursos, Gulick aposentou-se do IPA em 1982 e passa a reduzir o ritmo de suas atividades, vindo a falecer a 10 de janeiro de 1993 em um lar de idosos perto de Greensboro, Vermont.  

Como visto, Gulick foi um estudioso da área de Administração Pública, seguindo sua personalidade voltada à missões e à busca do bem comum, sua grande contribuição à Abordagem da Gerência Administrativa foi a proposição do seu conceito de POSDCORB, no final da década de 1930, baseado nos elementos da função Administrativa de Fayol.  

POSDCORB é um acrônimo para Planning, Organizing, Staffing, Directing, COordinating, Reporting e Budgeting. Assim definidas pelo autor[42];[43]:  

a.  Planning (planejamento): é o plano geral de ação, ocupa-se de determinar o que deve ser feito e como deve ser feito para que a empresa atinja os seus objetivos;

b.  Organizing (organização): é o estabelecimento da estrutura formal de autoridade pela qual são definidas, ordenadas, integradas e coordenadas as subdivisões de trabalho, a fim de alcançar determinado objetivo organizacional;

c.  Staffing (assessoria[44] ou administração de pessoal[45]): é a função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis para o trabalho. Staff tem o sentido de Estado Maior, é também, na teoria fayoliana, a parte da estrutura que assessora os ocupantes da estrutura de linha nas suas tomadas de decisão, prefere-se, desse modo, a definição de Chiavenato, entendendo-se que, apesar de preparar e treinar o pessoal seja uma função tipicamente da área de administração de pessoal, outras áreas de staff podem sugerir métodos e boas práticas às áreas da estrutura de linha;

d.  Coordinating (coordenação): “Inter-relacionar as diversas partes do trabalho”[46];

e.  Reporting (informação): incumbência dada aos chefes de equipes de prestar informações ao seu pessoal a respeito das ocorrências relevantes para a empresa e o seu setor, por meio de registros, documentação, estudos e inspeções;

f.    Budgeting (orçamento): função relacionada a todas as atividades de natureza orçamentária, como a elaboração de planos, execução, fiscalização e controle orçamentários.  

Lyndall Fownes Urwick
Lyndall Fownes Urwick nasceu em Worcestershire, Inglaterra, a 03 de março de 1891. Era filho de um dos sócios da Fownes Brothers, uma firma de fabricação de luvas.  

Foi educado em Boxgrove Primary School, Repton School, New College e em Oxford, onde estudou História.  

Serviu durante a Primeira Guerra Mundial, alcançando a patente de Major e sendo condecorado com a Cruz Militar, a vida militar virá a influenciá-lo em sua visão concernente ao gerenciamento.  

Após o fim da guerra Urwick se juntou aos negócios de seu pai, na Fownes Brothers, sendo logo depois recrutado por Seebohm Rowntree, chefe da empresa de chocolate York e filantropo progressista. O papel de Urwick envolveu auxiliar na modernização da empresa, seguindo as influências dos trabalhos de Frederick W. Taylor com seu conceito de gestão científica e de Mary Parker Follett, em sua ênfase na humanidade da gestão.  

Nesse período tornou-se, juntamente a Oliver Sheldon, seu colega da Rowntree, membros ativos da Taylor Society, alcançando reputação crescente como pensador sobre gestão e administração o que lhe valeu a nomeação, em 1928, como Diretor do International Management Institute em Genebra.  

O Instituto fechou em 1933, mas forneceu a Urwick a oportunidade não apenas de dar palestras e de produzir livros, como The Meaning of Rationalization (1929) e The Management of Tomorrow (1933). Neste mesmo período também produziu e divulgou o primeiro estudo europeu sobre a pesquisa de Elton Mayo na Hawthorne Works, em Chicago e, também nessa época, tornou-se particularmente interessado em promover os escritos de Henri Fayol para o público inglês.  

Em 1934 funda a consultoria Urwick, Orr & Partners (UOP), cujo slogan era “Lucro no Princípio: Um Serviço Britânico para Negócios Britânicos na aplicação dos Princípios de Direção e Controle”. Foi na UOP que Urwuick conheceu Edward Francis Leopold Brech com quem escreveu a trilogia Making of Scientific Management, que viria a se tornar o primeiro tratado a apresentar uma discussão clara e focada sobre o desenvolvimento e aplicações da ciência da gestão.  

No período do pós-guerra, Urwick apareceu no circuito de palestras em ambos os lados do Atlântico, inclusive na BBC.  

Urwick se tornou um conhecido entusiasta da educação e da história da administração, e um promotor público de Taylor e da Administração Científica. Não obstante, inovou quanto a propor uma ideia mais holística da Administração, no quê, aproxima-se de Fayol.  

Lyndall Urwick morre na Austrália, a 5 de dezembro 1983.  

Princípios de Administração de Urwick
1. Conceito de amplitude de controle
Urwick, como visto, produziu um tratado em três volumes, Making of Scientific Management, uma ampla revisão bibliográfica de grandes autores da Administração, desenvolveu o conceito de amplitude de controle, que até hoje deve ser considerado no desenho de estruturas organizacionais e que procura indicar a carga de tarefas e de liderados ótima para que o executivo tenha condições de desempenhar eficazmente o papel de líder. A amplitude de controle pressupõe que limitar o número de subordinados a um executivo pode melhorar a sua eficácia; reduzir a pressão, a ineficiência e a incompetência; produzir melhor cooperação entre os funcionários; e construir moral e senso de unidade dentro da organização.

2. Princípio de especialização
Segundo o princípio de especialização uma pessoa deve realizar uma única função. Este princípio é um dos mais característicos da Administração Clássica, desde a obsessão taylorista pela racionalização das tarefas à atenção fayolista pela busca da estrutura ótima da organização.

3. Princípio de autoridade
Conforme Chiavenato, “deve haver uma linha de autoridade claramente definida, conhecida e reconhecida por todos, desde o topo da organização até cada indivíduo de base”[47]. Desse modo o princípio de autoridade coincide com a ideia de autoridade de linha.

4. Princípio da definição
Novamente segundo o ilustre Chiavenato, “os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo e suas relações com os outros cargos devem ser definidos por escrito e comunicados a todos”[48]. Desse modo cada pessoa na organização deve conhecer suas próprias atribuições e esfera de influência e também as dos demais membros e as informações referentes a isto devem ser conhecidas e acessíveis.

James D. Mooney
A biografia abaixo é uma tradução, resumo e adaptação do artigo “Mr. James D. Mooney a man of missions”[49].  

James David Mooney, nasceu em Cleveland, Ohio em 18 de fevereiro de 1884, graduou-se em Mineração e Metalurgia em 1908, vindo logo a trabalhar em minerações no México e na Califórnia.

Entre 1910 e 1917, ele trabalhou sucessivamente na Westinghouse, B. F. Goodrich e Hyatt Roller Bearing Company, período no qual envolveu-se na gestão corporativa.  

Em 1917 alistou-se e serviu na França, sendo dispensado com honra na primavera de 1919, vindo a servir novamente durante a 2ª Guerra, envolvido oficialmente com as áreas de engenharia da Aeronáutica e da Marinha, alcançando o posto de Capitão antes de sua dispensa pouco antes do final da Guerra.  

Após a dispensa foi nomeado presidente e gerente-geral da Remy Electric Company, então subsidiária da General Motors Corporation. Em 1919, ele foi nomeado vice-presidente assistente da General Motors Corporation, sendo, portanto, predecessor de Alfred P. Sloan. Atuou por vários anos na GMC inglesa comandando aquisições de concorrentes e implantando operações em novos mercados internacionais.  

Como parte de suas responsabilidades no gerenciamento da produção no exterior, Mooney viajou extensivamente por todo o mundo, visitando as inúmeras fábricas e montadoras do GMC e conversando com funcionários de alto escalão de governos e outros em posições de poder e influência, discutindo com eles seus problemas econômicos e o impacto da situação internacional em seus países. Tão significativas eram a capacidade de Mooney e suas relações internacionais que ele serviu intensamente em conversações em prol da paz durante a 2ª Guerra Munidal com altos funcionários públicos, políticos e homens de negócios de países tão diversos como a Inglaterra, Itália e Alemanha, e a Casa Branca, atuando como verdadeiro diplomata informal.  

Como fruto da experiência acumulada por Mooney na gestão de uma grande empresa multinacional e de seus contatos com profissionais de governo de diversos países, ele veio a tornar-se um pioneiro no desenvolvimento do pensamento de gestão e da natureza da organização. Muitas de suas teorias e experiências práticas foram amplamente lidas e estudadas em Onward Industry (1931), lançado em conjunto com o amigo Edward C. Riley, revisado e relançado como The Principles of Organization.  

Conforme Chiavenato[50], Mooney realizou “um levantamento histórico das estruturas de organização procurando localizar nas estruturas militar e eclesiástica as origens da estrutura industrial de sua época” e adiciona: “Para ele, a organização é a forma de toda associação humana para a realização de um fim comum. Trata-se de correlacionar atividades específicas ou funções em um todo coordenado”.

Mooney morreu em Tucson, no Arizona, a 21 de setembro de 1957, com 73 anos de idade.  

Comentários sobre a Abordagem da Gerência Administrativa
Um dos motivos de a Abordagem da Gerência Administrativa ser chamada de Escola Fisiologista da Administração é sua atenção à estrutura organizacional, coisas que vemos nos princípios da unidade de comando e unidade de direção, princípio da centralização e princípio da cadeia hierárquica, objeto que não ocupa a pena dos estudiosos da Administração Científica de Taylor.  

Do mesmo modo que os autores da Abordagem da Administração Científica, os proponentes da Abordagem da Gerência Administrativa procuram estudar o fenômeno da Administração de maneira científica, “substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas”[51].  

A teoria decorrente do método científico de Fayol conclui que a atividade organizacional deve basear-se “na divisão do trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff”[52].  

Com divisão do trabalho entenda-se que na organização deve haver responsáveis por realizar cada tipo de tarefa, pois uma pessoa não pode, especialmente em empresas complexas, realizar todas as tarefas necessárias para continuidade da organização, a divisão do trabalho, tal como na Administração Científica, dá-se claramente quanto ao binômio execução / gerência.  

Por especialização compreende-se que todas as funções necessárias à operação organizacional são realizadas com mais eficiência por pessoas dedicadas exclusivamente a elas, a empresa, por exemplo, venderá mais se tiver uma área especializada em vendas, do que se o torneiro mecânico além de produzir as peças ainda tiver que tentar vendê-las, não é difícil imaginar o quanto essa situação seria inconveniente e pouco eficiente. Para a abordagem da Gerência Administrativa a especialização leva à maior eficiência.  

Outra ideia central da teoria fayoliana, decorrente da especialização, são os conceitos de autoridades de linha e staff, as quais constituem um dos pontos mais característicos da Abordagem da Gerência Administrativa. A organização em linha refere-se a todas as atividades organizacionais essenciais às entregas que constituem o fim da organização, ou seja, órgãos como produção, vendas, pessoal, distribuição, contabilidade etc; os órgãos de staff são aqueles cuja função é facilitar a atuação dos órgãos de linha, constituem órgãos de inteligência que têm a finalidade de prestar “conselhos, recomendações, assessoria e consultoria”[53] aos órgãos de linha.  

A autoridade de linha possui poder de comando, a autoridade de staff, como visto, funciona como conselheira da autoridade de linha, não pode impor, portanto, obediência a suas recomendações, cabendo à autoridade de linha avaliar se e quando acatar as recomendações da autoridade de staff.   A autoridade de linha corresponde, desse modo, à clássica imagem do chefe, estando legitimado pelos princípios da unidade de comando, unidade de direção, centralização, e hierarquia. É também correspondente à pirâmide organizacional, tão familiar ao estudante dos períodos iniciais do curso de Administração e aos empregados de grandes empresas que necessitam conhecer o organograma dentro do qual exercem suas atividades profissionais.  

A coordenação já foi amplamente estudada acima, e é a função que dá harmonia à divisão e especialização do trabalho, garantindo que todos os esforços sejam sintonizados para o objetivo comum, sem degenerarem para a perda de foco e para o individualismo.   Por fim, os elementos e princípios de Administração, apesar de ultrapassados em parte, por motivo de inovações teóricas posteriores, permanecem sendo um bom farol para o pensamento administrativo, especialmente no que tangem às lições inciais para os estudantes e às estruturas organizacionais mais simples e mais rígidas.  

Convergências entre Abordagem da Administração Científica e Abordagem da Gerência Administrativa
Como visto, as abordagens da Administração Científica e da Gerência Administrativa têm abordagens diferentes da Administração, a primeira tem seu foco na tarefa individual e na determinação da única maneira certa de realizar o trabalho, o foco da segunda é a organização e a atuação do Administrador. Em suas análises teóricas as duas abordagens ignoram completamente uma à outra, mas incrivelmente tornam-se complementares, se estudadas juntas conseguem dar uma visão geral de uma espécie de Teoria da Empresa que aborda desde a organização do trabalho individual até a organização da estrutura empresarial e qual seja uma postura geral que deva ser adotada pelos profissionais que administram a organização.  

A primeira pretensão comum a ambas as abordagens é a da substituição do empirismo por técnicas científicas, na Administração Científica o método cartesiano de observação, análise e síntese foi aplicado com sucesso ao trabalho humano, aumentando a níveis inimagináveis até então a produtividade do operário; a Gerência Administrativa, por sua vez, utilizou-se do método lógico indutivo, partindo das observações argutas de Fayol para generalizações que foram comprovadas por sua atuação profissional e pelo sucesso obtido por outros ao implantar as ideias fayolianas aos seus próprios negócios.  

A abordagem da Administração Científica também introduz a ideia de eliminação radical dos desperdícios de tempo, esforço e materiais, enquanto, a Gerência Administrativa introduz uma rígida estrutura de comando e controle.  

Do mesmo modo convergem as duas abordagens clássicas quanto à especialização do trabalho, enquanto a abordagem da Administração Científica reduz ao mínimo as atividades realizadas por um indivíduo, a abordagem da Gerência Administrativa especializa a estrutura organizacional com a intenção de que cada departamento alcance a eficiência máxima pela atuação em um conjunto específico e relacionado de tarefas.  

Em ambas as abordagens também está uma ideia fundamental e até devotada pelos estudiosos da Administração até hoje, a padronização de procedimentos, o que facilita os controles e garante uma qualidade uniforme das entregas da organização.  

Críticas à Abordagem da Gerência Administrativa
A Gerência Administrativa, segundo Chiavenato, foi concebida por seus autores “em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos, sem considerar seu conteúdo psicológico e social com a devida importância”[54], assumindo um caráter prescritivo e normativo em relação ao comportamento que deve ser praticado pelo Administrador em todas as situações e de que a adoção dos princípios gerais de administração seriam o suficiente para conduzir a empresa à máxima eficiência. Falta também à teoria dessa abordagem a presença de trabalhos experimentais, sendo uma teoria baseada “na experiência direta e no pragmatismo”[55], faltando-lhe a comprovação por elementos de prova capazes de demonstrar a regularidade e consistência de seus “princípios” quando defrontados à realidade.

É também uma teoria de caráter extremamente mecânico, esse é um aspecto que se mostrará inconveniente no futuro, quando as mudanças sociais e tecnológicas e novas ideias administrativas demonstrarão que a rigidez das engrenagens teóricas de alguns aspectos da doutrina fayolista, como a unidade de comando, definitivamente não são possíveis de se aplicar em algumas atividades ou mesmo em organizações inteiras, matérias que serão vistas mais adiante no curso.  

A Gerência Administrativa também considerou a organização como um sistema fechado, “composto de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem ser manipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração”[56].  

Teixeira, Salomão e Teixeira[57] consideram que o enfoque dado pela abordagem da Gerência Administrativa às “funções” do Administrador é idealizado e generalista, desconsiderando a diversidade de situações e de grupos internos e externos à organização com os quais um administrador pode ou deve lidar. A despeito disso, a abordagem das funções possuem o mérito de servir como “mapa genérico da ação administrativa”[58]  

Utilidade das lições das Escolas Pioneiras para o pequeno empreendedor e administradores de pequenos negócios
O micro e pequeno empreendedores são, em geral, pessoas que desenvolveram um talento especial em seus antigos empregos e que resolveram criar uma empresa com a sua cara, ou que, devido a uma situação de desemprego tiveram que lançar-se à aventura de empreender.  

Ocorre que muitos desconhecem a utilidade dos conhecimentos em Administração para ajudar a gerir melhor os seus negócios e se permitem desperdiçar dinheiro e oportunidades por motivo de uma condução não esclarecida dos seus empreendimentos.  

A Administração Clássica, apesar de corresponder a um conjunto de conhecimentos insipientes e que foi em grande parte alvo de fortes e justificadas críticas, nem por isso deixa de ter o mérito de trazer ao mundo gerencial ideias inovadoras e que foram capazes de aumentar a eficiência organizacional, como visto, a patamares jamais imaginados antes.  

Comparando a Administração Clássica a todo o conjunto de conhecimentos obtidos posteriormente poderíamos relacioná-la (talvez de forma não tão feliz, mas espera-se que útil para nossos objetivos) à física newtoriana equiparada à física quântica. É consenso que a física newtoriana é bem aplicada às realidades mais palpáveis, vividas no dia a dia do homem comum, enquanto a física quântica aplica-se melhor às grandes questões do universo. De uma forma semelhante, a consciência pelo empreendedor de algumas ideias introduzidas pelos pioneiros pode, de maneira simples, servir-lhe como trampolim inicial para uma melhor profissionalização da sua empresa e evidentes ganhos de produtividade.  

Dentre os fatores mais práticos proporcionados por uma aplicação da abordagem da Administração Científica está, por exemplo, a atenção ao trabalho da equipe quanto a passíveis formas de aumentar sua produtividade, como o ordenamento adequado do leiaute e o sequenciamento mais correto das atividades realizadas; atenção à eliminação de desperdícios suprimindo espaços excessivos a serem percorridos entre as tarefas e identificação de possíveis mal aproveitamentos dos insumos etc.  

Do ponto de vista gerencial, observar se as atividades gerenciais estão adequadamente divididas, se alguma atividade essencial realizada pelo proprietário / empreendedor ou acumulada por algum subalterno não seria melhor realizada pela contratação de um profissional treinado, se há necessidade de criar uma estrutura especializada para alguma atividade organizacional.   As chamadas funções do administrador também deveriam ser conhecidas e consideradas por qualquer empreendedor, o planejamento é um elemento essencial que dá direção à organização e que cai bem, como já é clichê, ao diálogo entre Alice e o Gato de Cheshire, que indagado por Alice sobre qual caminho ela deveria tomar, pergunta a ela onde a menina desejava chegar. O planejamento deve dar ao empreendedor um objetivo para onde ele deve se direcionar e à sua empresa, sem planejamento o empreendedor será como Alice, sem saber onde quer chegar e ainda preocupado com que caminho deveria tomar.  

Tendo consciência da função de organizar o empreendedor saberá decidir sobre a necessidade de departamentalizar ou não a empresa, sobre a necessidade de criar níveis de supervisão e sobre a conveniente alocação de recursos em cada área da empresa.  

Por comando e coordenação temos duas funções bastante relacionadas, sendo que coordenação é um conceito fayoliano mais amplo, entretanto pode-se dizer que comandar e coordenar para um pequeno empreendedor será o ato de harmonizar todos os esforços humanos e recursos (mateirais, financeiros, comerciais e administrativos) no sentido de propiciar à empresa sua máxima eficiência na busca de seu objetivo, eliminando a existência de conflitos internos, “azeitando a máquina”.  

E, por fim, o controle deveria ser uma obsessão por todo empreendedor, por exemplo, de que adianta um fabricante de produtos manter toda uma linha de produção gastando recursos e, no final, o produto feito ser de má qualidade ou possuir defeitos que provoquem sua rejeição, se não pela empresa, pelos próprios consumidores que não irão adquirir o produto. Todo o esforço do empresário terá sido jogado fora e os custos de produção tornar-se-ão prejuízo, dinheiro desperdiçado e que não voltará. Com o controle conveniente o empreendedor poderá acompanhar os momentos críticos da produção e descobrir em tempo hábil onde pode estar ocorrendo algum desvio que prejudicará o resultado final. A mesma realidade aplica-se à contabilidade da empresa que é, de uma forma absurda, negligenciada por muitos empreendedores, em um pequeno empreendimento a contabilidade pode ser simples, envolvendo poucas operações, mas à medida que a empresa cresce as operações contábeis tornam-se mais complexas e provavelmente será necessário contratar um especialista que entre suas atribuições tenha a emissão de relatórios contábeis regulares que sejam capazes de demonstrar se o balanço do empreendimento está sendo positivo ou negativo e quais as provisões necessárias para manter a solvência da empresa no exercício fiscal em andamento, com esses dados em mãos da maneira mais precoce possível o empresário poderá tomar as medidas corretas para evitar apuros futuros.  

Apesar de a defesa preliminar de que o controle deva ser uma obsessão do empresário, como dito, o empreendedor deve evitar a armadilha dos controles excessivos, controles excessivos podem estrangular as operações, causar mal estar nas equipes e não atender convenientemente às pretensões pelas quais foram constituídos.  

Utilidade das lições das Abordagens Pioneiras para organizações sem fins lucrativos
Apesar de a atenção dos estudantes de Administração se voltar normalmente para a empresa, a Administração é uma ciência voltada para as organizações humanas, podendo ser aplicada a organizações tão diversas como o Exército, ONGs, Hospitais, escolas e governos, dentre tantas outras.

O que é necessário ao administrador de organizações sem fins lucrativos é manter o foco nos produtos e serviços que pretende oferecer, o seu objetivo, e a partir daí adotar os mesmos princípios estudados para alcançá-los com a máxima racionalidade, ou seja, alcançar os objetivos plenamente, com o mínimo desperdício e a máxima eficiência.  

Para este ínterim o administrador deverá considerar o seu processo produtivo, desde a contratação de pessoas (voluntárias, parceiras ou empregadas), colocando as pessoas certas nos lugares certos, a aquisição de insumos (de produtos necessários ao alcance de seus objetivos a informações etc), à organização do trabalho, com adequada especialização das tarefas.

Ainda que sem fins lucrativos uma organização deve atentar-se aos controles, pois, mesmo que (e principalmente por isto) sustente-se por meio de doações ou do erário, até por respeito aos seus mantenedores, não deve desperdiçar os escassos recursos, desse modo, com controles adequados poderá oferecer resultados palpáveis a serem acompanhados pelos mantenedores, fazendo entregas de qualidade e com os mínimos custos.

Conclusão
Nesta aula sobre as abordagens clássicas ou pioneiras da Administração realizou-se uma revisão bibliográfica concernente aos aspectos técnicos, sociais e econômicos que levaram ao aparecimento dos primeiros esforços baseados em metodologias científicas que visavam o aumento da produtividade humana, com foco, a princípio, nas empresas industriais, mas que, desde logo experimentou uma extrapolação justa por parte de alguns autores, como Lilian Gilbreth, para a própria vida doméstica, ou para a Administração Pública, pelas mãos de Gulick.   Taylor foi o primeiro pioneiro a produzir um corpo de técnicas e uma doutrina da Administração, tornando-se uma referência mundial, o que veio a render-lhe uma homenagem por parte de seus seguidores ao fundarem a Sociedade Taylor que durou de 1911 a 1936, ano no qual fundiu-se à Society of Industrial Engineers, formando a Society for Advancement of Management, esta última operando até hoje[59];[60].  

A doutrina de Taylor consistia em aumentar a produtividade individual de cada operário, de modo que a produtividade de toda a empresa fosse aumentada, o que, de fato, gerou um aumento geral de produtividade. Aliada ao objetivo da Administração, segundo Taylor, de proporcionar a máxima prosperidade para o patrão com a máxima prosperidade para o empregado, o aumento da produtividade foi acompanhado pelo aumento do consumo o que fortaleceu enormemente a Indústria americana a partir de seu mercado doméstico.  

Apesar deste grande sucesso, o taylorismo debruçava-se apenas sobre os aspectos “micro-organizacionais”, acreditava que o aumento da produtividade das partes era suficiente para garantir a produtividade máxima da empresa, desprezando os aspectos “macro-organizacionais”, ou seja, a busca de uma relação ótima entre todas as operações da empresa, não apenas com foco da produção, mas também com foco na condução dos negócios.  

Em complemento às ideias de Taylor, surge Henri Fayol com suas observações sobre a gestão empresarial e sobre o comportamento e as práticas do profissional administrador. Fayol percebe que a Administração possui um ciclo que, para ele, consiste em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Ambos os teóricos acreditam que a especialização do trabalho é um fator fundamental para que a sua unidade fundamental, a tarefa do operário para Taylor, e o departamento[61] para Fayol, alcance sua máxima competência e sua máxima produtividade.  

Do mesmo modo os dois proponentes fazem uma divisão entre o pensador e o executor, de modo que, quanto mais próximo à base da pirâmide organizacional o indivíduo está, menor é seu poder de participar da gestão da organização, sendo prerrogativa do indivíduo no topo a determinação dos objetivos, dos rumos e do ‘modus operandi’ a que deve submeter-se a organização e os membros do seu ‘corpo social’.  

As teorias clássicas sofreram fortes críticas posteriores por motivo de serem minimalistas em suas interpretações da organização, por serem rígidas, por limitarem sobremaneira o papel do trabalhador na organização, por serem excessivamente prescritivas, por serem visões de sistema fechado, por terem um posicionamento reducionista quanto ao papel do ser humano na organização e coisas semelhantes, à medida que novas ideias teóricas surgiam para complementar ou mesmo corrigir distorções provocadas nas empresas pela aplicação (e às vezes distorção) das doutrinas clássicas. O fato, porém, é que os autores clássicos foram desbravadores da seara administrativa e foram os responsáveis pelo início de uma nova era humana de realizações ainda inimagináveis no início do século XX.        

Referências bibliográficas
[1]Administrador, especialista em Gestão Empresarial.
[2]A carga horária considera o tempo gasto para leitura de texto e para assistir a videoaula.
[3]TEIXEIRA, Hélio Janny; SALOMÃO, Sérgio Mattoso; TEIXEIRA, Clodine Janny. Fundamentos da Administração: a busca do essencial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
[4]SILVA. Benedicto; et. alii. Taylor e Fayol. Cadernos de Administração Pública - 44. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1960. pp. 47;48.
[5]ARAÚJO, Rayanne Cristina Oliveira da Silva; SOUZA FILHO, Theophilo Alves de. Da teoria clássica à administração moderna: os 14 princípios gerais de Fayol comparados à administração pública brasileira. Reflexões Econômicas.  v. 3 n. 1, 2017. Disponível em: <https://periodicos.uesc.br/index.php/reflexoeseconomicas/article/view/1324>. Acesso em: 17 jul. 2020.
[6]SILVA; et alii, op. cit. p. 65.
[7]SILVA; et alii, op. cit. p. 67
[8]SILVA; et alii, op. cit. p. 67
[9]SILVA; et alii, op. cit.
[10]TEIXEIRA; SALOMÃO; TEIXEIRA. op. cit.
[11]SILVA; et alii, op. cit.
[12]SOUZA, Edson Miranda de. A contribuição de Henri Fayol para o desenvolvimento de estratégias organizacionais. Dissertação (Mestrado em Gestão Estratégica de Organizações) - Faculdade de Ciências Empresariais da Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2019.
[13]SILVA; et alii, op. cit. p. 47
[14]SILVA. et. alii. op. cit.
[15]Embora a literatura dê a preferência ao termo “empresa”, utilizaremos em nossas lições o termo “organização”, que entendemos ser mais amplo do que empresa, se este traz a ideia de uma organização com fins lucrativos, o termo organização encerra um significado mais amplo de “organização de esforços humanos para a obtenção de um fim”, não necessariamente lucrativo. A Administração, como ciência, não tem seus princípios restritos à aplicação empresarial, mas como reconheceram alguns dos mais célebres pioneiros da Administração Clássica, como Lilian Gilbreth e Fayol, a Administração pode até mesmo ser praticada em casa, na organização familiar, e pode ser ensinada nas escolas desde a criancice.
[16]SILVA; et alii, op. cit.
[17]CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração: abordagens prescritivas e normativas. Vol. 1, 7ª ed. Barueri, SP: Manole, 2014.
[18]CHIAVENATO, op. cit. p. 119.
[19]Imagina-se o quanto a questão da segurança patrimonial era de grande importância para Fayol, tendo em vista ele ter trabalhado toda a sua vida no ramo da Mineração e Metalurgia, ramos, em especial a mineração, que exigem extremo cuidado com regras de segurança para a devida garantia de pessoas e bens, bem como da continuidade da produção.
[20]CHIAVENATO, op. cit.
[21]CHIAVENATO, op. cit. p. 119.
[22]SILVA; et alii, op. cit. p. 197.
[23]FAYOL APUD SILVA; et alii. op. cit. p. 204.
[24]FAYOL APUD SILVA; et alii. op. cit. p. 211.
[25]SILVA; et alii. op. cit.
[26]FAYOL APUD SILVA; et alii. op. cit. p. 212; 213.
[27]SILVA; et alii. op. cit. p. 226.
[28]SILVA; et alii. op. cit.
[29]SILVA; et alii. op. cit. p. 238
[30]SILVA; et alii. op. cit.
[31]CHIAVENATO, op. cit.
[32]CHIAVENATO, op. cit. p. 122
[33]CHIAVENATO, op. cit. p. 122
[34]CHIAVENATO, op. cit. p. 122
[35]CHIAVENATO, op. cit. p. 122
[36]TEIXEIRA, SALOMÃO e TEIXEIRA, op. cit. 73
[37]CHIAVENATO, op. cit. p. 122
[38]TEIXEIRA, SALOMÃO e TEIXEIRA, op. cit. p. 73
[39]CHIAVENATO, op. cit. p.122
[40]TEIXEIRA, SALOMÃO E TEIXEIRA, op. cit. 1.    
[41]GELFAND, Aleksandr; BLUMENTHAL, Ralph; WAGNER, Jessica. Luther Halsey Gulick III papers. Baruch College, 2015. Disponível em: <https://www.baruch.cuny.edu/library/documents/gulick_finding_aid.pdf>. Acesso em 20 jul. 2020.
[42]AMATO, Pedro Muñoz. Introdução à Teoria Geral de Administração Pública. Caderno de Administração Pública – 23 Administração Geral- tradução e adaptação de Benedicto Silva. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas – Instituto de Documentação, 1971. Disponível em: <https://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/11918/23-2ed_000052360.pdf>. Acesso em: 10 ago. 2020.
[43]CHIAVENATO, op. cit.
[44]Para Chiavenato.
[45]Para Amato.
[46]AMATO. op. cit. p. 7.
[47]CHIAVENATO, op. cit. p. 129.
[48]CHIAVENATO, op. cit. p. 129.
[49]  HAYWARD,  David. Mr. James D. Mooney a man of missions. Disponível em: <www.gmhistory.chevytalk.org/James_D_Mooney_by_David_Hayward.html> Acesso em 18 ago. 2020.
[50]CHIAVENATO, op. cit. p.123
[51]CHIAVENATO, op. cit. p.123
[52]CHIAVENATO, op. cit. p.123
[53]CHIAVENATO, op. cit. p.126
[54]CHIAVENATO, op. cit. pp. 129;130.
[55]CHIAVENATO, op. cit. pp. 131.
[56]CHIAVENATO, op. cit. pp. 134.
[57]TEIXEIRA, SALOMÃO e TEIXEIRA, op. cit.
[58]TEIXEIRA, SALOMÃO e TEIXEIRA, op. cit. p. 175.
[59]Taylor Society. In: WIKIPÉDIA: a enciclopédia livre. Disponível em: <https://en.wikipedia.org/wiki/Taylor_Society>. Acesso em 01 set. 2020.  
[60]SOCIETY FOR ADVANCEMENT OF MANAGEMENT. Our History. Disponível em: <https://samnational.org/aboutus/history/>. Acesso em 01 set. 2020.
[61]Utiliza-se aqui a palavra departamento como conceito para uma divisão especializada qualquer da organização, Fayol não prescreveu a departamentalização em si, este conceito foi um desenvolvimento de suas ideias por seus seguidores.